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| 如果你想要了解文化这个杂乱无章的概念，就要阅读本书。如果你想要知道关于企业文化，什么可行而什么不可行，以及为什么可行或为什么不可行，也要阅读本书。如果你想知道改变文化，在个人的或伦理上需要付出的东西是什么，更要阅读本书。卡尔·罗杰斯(CarlRogers)为沟通所努力的，布莱克(Blake)与穆坦(Mouton)为管理架构所付出的，正是高菲与琼斯在这里为文化所贡献的。 ——史蒂芬·柯维(StephenR．Covey)博士，畅销书《高效能人士的七个习惯》作者。 |
| 关于作者 罗伯·高菲(RobGoffee)，伦敦商学院(LondonBusinessSchool)组织行为学教授，该学院主题研究领域的理事主席。 盖瑞士·琼斯(GarethJones)，英国汉立管理学院(HenleyManagementCollege)组织发展学教授，欧洲商业学院(INSEAD)组织行为学客座教授。 二人同为创意管理协会(CreativeManagementAssociates)的创立者，该协会主要与一些将创造力视为竞争优势的公司一起合作。 两位学者均致力于企业文化、组织变革及企业管.. << 查看详细 |
| 序及致谢 前言 我们想要介绍给你的是，一个能够定义和了解组织文化，以造成真正变革的全新方法。 第一章组织文化：成功的社会结构有人对自己的工作感到厌倦，有人害怕被裁员，有人因为交不到朋友而感到寂寞，然而安迪在伊化公司却从未有过类以的感觉。 两难：迥异的企业文化 跳槽：格格不入 定义企业文化 不变则退 扁平就是美 从企业文化中寻找生机 每况愈下 文化才是关键! 第二章社交性、团结性以及 双s立方体模型 研究显示，人们以两种方式产生联系：一种是社交性的行为，一种是团结性的行为。了解这点，将使你更能够建立起你的组织特色、调整组织环境，甚至可以在必要时进行改革。 聚焦于社交性 社交性的附加价值 社交性的黑暗面 聚焦于团结性 团结性的黑暗面 .跨越界限 第三章探索企业的文化形态： 四种测试的方法 一旦清楚组织的定位，你就能知道你是否需要重新调整组织的定位。 知易行难 第一部分：观测检查表 第二部分：企业特征问卷调查表 第三部分：判断公司的文化形态 第四部分：关键事件分析 第四章朋友之间：网络型文化 人们真诚的喜欢对方，甚至超过喜欢的程度，他们彼此关心。 这种文化的成员表现出强烈的情感。 网络型文化的生存准则 准则的意义 网络型组织的缺点 网络型文化的领导风格 第五章星期天去上班：图利型文化强烈、专一，以及果断。 这使我们想起了中世纪的佣兵团，他们可以为了赏金为任何人效命。 他们为钱而打仗， 但是这并不会使他们降低对打胜仗的热情，甚至可以说这使得他们更积极。 图利型文化的生存准则 图利型文化中不容怀疑的事实 危险：通电的电线 雄霸图利型组织的高层 在图利型组织中生存 第六章各自为政：散裂型文化 人们并不会对其他人特别的友善，他们也不会特别去支持体制所设立的目标。 他们在组织里工作，但只为自己工作。 散裂型文化的生存准则 “为什么我要告诉你?” 赞颂散裂型文化 散裂型组织的领导者：棘手的角色 散裂型组织的失败 在散裂型组织中茁壮 第七章我们都是一家人：共有型文化 谁会选择去对抗一个如此吸引员工感情的公司呢，没有任何其他种形态的文化，能像共有型文化一般凝聚如此强烈的承诺。 共有型文化的生存准则 传奇说不尽 在共有型组织中茁壮 第八章文化变革 人类行为是可以被捕捉、被塑造、被规划与设计成完美的形态的。 你所需要的只是一位拥有正确工具和知道自己在做什么的工匠。 改变，并非惟一的选择 为避免异常文化所做的变革 从内部改变 拆散社交性 拆散团结性 该从哪里着手 最艰难的移动 第九章工作背后的工作 选择工作，选择要如何工作，在哪里工作，不仅是对金钱、事业与安全的考量，而且与你希望要如何过生活有关。 个人选择，个人问题 妥协意愿 第十章结论 当建筑物建立起来之后，你看不到它的柱子、横梁与钢筋，但是少了它们，建筑物将会倒塌。文化对于企业来说就是这样。 网络型文化的象征时刻 图利型文化的象征时刻 散裂型文化的象征时刻 共有型文化的象征时刻 管理文化界面 |
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