| 本书卖点： 1. 本书内容的唯一性。联想跨国并购之后的情况不为外界所知，本书填补了此项空白，披露了大量不为人知的细节，是公众了解联想整合过程的第一选择。 2. 作者亲身经历过联想并购，了解内部信息，并且以个人身份采访了诸多联想高层，获得了珍贵的一手资料。更难能可贵的是，作者能从管理学的角度将复杂的整合过程梳理出清晰的脉络，参考性极强。 3. 联想是高关注度的企业。高调收购，低调整合，联想的一动一静更能吸引公众的目光。 4. 这本书有极大的实用价值。联想的跨国并购整合是在“前无古人”的情况下“摸着石头过河”的，联想的得失成败对于其他的跨国并购有指导作用，对于中国大中型企业之间频繁发生的互相并购也有重要意义。 联想并购之后，到底发生了什么？ 联想在“蛇吞象”的过程中消化系统有哪些不适，又如何调整？ 从CEO到董事长再到CEO，杨元庆的角色变化有何深意？ 柳传志重出江湖是否情势所迫？他又如何力挽狂澜？ 两任外方CEO在联想的功过是非 最后一任外方CEO因何落马？ 联想人在并购后的失落和光荣，边缘与主流 原本铁板一块的联想高管方阵缘何渐渐散去？其中谁主沉浮？ 中方员工的不安与委屈；外籍员工的骄傲和茫然 联想如何面对人才的涌入和流失？ …… 本书是北大出版社自《蒙牛内幕》后推出的又一个企业纪实的重磅作品。 自从2005年联想并购IBM PC业务之后，联想就渐渐远离了公众的视线。整合的过程与结果如何，人们不得而知。而本书正是把目光聚焦于此，可以说，本书为公众了解国际化的联想打开了另一个窗口。 联想并购IBM PC业务后，并非像童话故事的结尾，“从此过上了幸福的生活”。实际上，联想表面平静，暗中激流涌动。整合从来不会温和地进行，人们所能看到的联想股价的波动也只是折射出冰山的一角。虽说联想的跨国并购是“蛇吞象”，然而作为“蛇”的联想也是个庞然大物，二者的融合，需要摆平多少人多少事，有多少困难与冲突，是常人无法想象的。就连当事者联想也是摸着石头过河，兵来将挡，水来土掩。在整个过程中，虽然不断地遭遇失败与挫折，联想却越挫越勇，并逐渐找回自信和当家作主的感觉。 联想的前车之鉴，对其他企业来说，是不可多得的财富，为其他企业的并购指明了一条可行的路径，也为管理学上的案例研究增加了浓重的一笔。 |
| 作者：李国刚、许明华 作为两名曾经的“联想人”，作者能够零距离接触联想的核心人物，能够触摸到联想并购与整合中最关键的部分。 作为咨询师，作者能够从管理学的角度审视联想的并购与整合，为管理学提供珍贵稀缺的案例资料。 李国刚，现任中国软实力研究中心董事合伙人；清华大学、北京大学EMBA签约讲师，北京信息科技大学客座教授。曾任联想集团人力资源战略规划高级经理、企业文化建设中心经理、《联想》杂志与《联想人》报主编，兼任联想集团高级培训师，参与了联想并购IBM PC业务以及两个公司整合的部分过程。 许明华，现任职于强生大宝公司，负责公司人才发展。曾就职于联想集团人力资源部，负责企业文化、培训、组织与人才发展等工作。在联想整合IBM个人电脑的过程中，负责文化审计、联想新文化融合、联想国际化人才选拔和培养等工作。 |
| 推荐序 蛇吞象：寓言还是样本？ 前言 写给“中国蛇” 第一章 联想为什么要跨国并购 新世纪杨元庆的新梦想 多元化的失败却为并购夯实基础 并购——联想发展的必然选择 第二章 联想整合战略的全景扫描 股价折射出的四个整合阶段 整合中的文化建设 从誓师大会看战略与方向的变迁 业务与业绩指标的变化 Lenovo品牌的诞生与成长 员工与企业共同成长 第三章 从高管开始的人力资源整合 “军衔”对接 高管末班车 “不当官也有奔头”终于落到实处 高管团队从一元化到多元化 国际化人才从哪里来？ 第四章 基于组织的运营整合 并购前组织架构的折腾 联想历史上寿命最短的组织架构 全球新组织架构——美国人唱主角 阿梅里奥时代的组织创新 柳、杨回归之后的“二元结构” 联想独特的“运营”体系 第五章 瞄准国际化的人才发展 员工和上级的绩效面谈 各层级组织的日常管理例会 高管圆桌会 “气候报告”与“天气报告” “大头猴”出世 从EMBA、TOP100到国际轮岗 高管成长法宝——辅导（coaching） 高潜质人才的国际化培养和外派 员工培养理念 国际化能力提升列入管理者考核KPI 组织与人才发展能力的提升 HR partner穿针引线，授人以渔 基于国际化能力提升的“联想发展年” 第六章 基于沟通的文化整合 第七章 内部标准的悄然变化 第八章 联想国际化以后的第一个5年复盘 附录 整合中关键人物索引 后记 |
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