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作 者：(美)詹姆斯﹒摩根(James M. Morgan) 杰弗瑞﹒莱克(Jeffrey K. Liker) 精益企业中国 著
出 版 社：中国财政经济出版社
出版时间：2008-08
I S B N：750950871
| 姓名：摩根著 作者简介： 作品：《丰田产品开发体系》《我与艾森豪威尔的爱情》《人体美容/中青新世纪英语阅读文库(中青新世纪英语阅读文库)(Body Sculpting)》《中青新世纪英语阅读文库-转基因食品》《器官移植/中青新世纪英语阅读文库(中青新世纪英语阅读文库)(Organ Transplantation)》《抗争传染病/中青新世纪英语阅读文库(中青新世纪英语阅读文库)(Fighting Infectious Disease)》《中青新世纪英语阅读文库-全球变暖》《中青新世纪英语阅读文库-因特网革命》《体外受精》《全球最佳展会设计年鉴:2008/2009》《克隆技术/中青新世纪英语阅读文库(中青新世纪英语阅读文库)(Cloning)》 姓名：(美)詹姆斯﹒摩根(James M. Morgan)著 作者简介： 作品：《丰田产品开发体系》 姓名：(美)詹姆斯﹒摩根(James M. Morgan) 杰弗瑞﹒莱克(Jeffrey K. Liker) 精益企业中国著 作者简介： 作品：《丰田产品开发体系》 |
| 1．对工程师资源利用不善。因为克莱斯勒的工程师们是自始到终地致力于一个项目，因此这存在一些资源上的浪费。在一个项目周期中，不同的时期需要不同数量的工程师。丰田通过使用矩阵组织，根据项目实际所需添加或删减的人员数量进行处理。 2．平台总经理责任的滥用。克莱斯勒平台总经理承担着双重角色，他既是功能总经理的领导，又具有类似于丰田总工程师的作用。这种双重角色意味着平台总经理要在管理上花费大量时间，从而减少了其担任系统整合角色的时间，在丰田，这种角色由总工程师来扮演。 3．对会议利用不善。克莱斯勒的工程师们必须把大量的时间花费在会议上，经常处理行政工作，这侵占了应该花费在产品开发上的时间。因为他们工作于跨功能团队，所以无论这些信息是否和他们有关系，他们都必须去听来自所有功能部门的汇报。索贝克(1997)称这种沟通为“沉浸在所有的细节中”。与这种沟通方式不同的是，丰田的工程师们为了完成其任务，自己进行cad制图，并在终期设计时花费大量时间；在需要的时候，他们使用一种拉动系统寻求他们需要的信息。 4．工程师们在其功能专业领域内合作不善。克莱斯勒平台团队对其各自的平台尤为关注，以至于工程师们在协调自己的功能专业领域的合作方面花费了很少的精力。例如，他们很少花时间将功能内跨车型的零件进行标准化。克莱斯勒增添了“技术俱乐部”，这样，各功能专家如来自不同平台的电子工程师们可以就共同的问题进行会谈并讨论，但是这一初衷往往被放在了次要位置，因为每个工程师不得不更关注他／她自己的车辆项目的大量需求。相比之下，丰田的车辆开发中心系统花费时间来开发更深入的功能专业技术，在跨车辆平台中获得对这种专业技术的学习、应用及／或对其标准化。 很容易理解克莱斯勒为什么会这样做。因为跨功能部门间存在严重的问题， 他们设计了一个从根本解决这些问题的方法：解散功能型组织，以一个全新的产品开发流程取而代之，这个全新的流程允许工程师们全身心关注产品。从早到晚的会议，可以促进协调，并为每个人分配相应的工作。这样做在某种程度上奏效了。尽管如此，这些努力并没有像由总工程师推动的精益产品开发流程一样在开发周期上带来巨大改善(例如，丰田的车辆中心系统最终把项目的开发周期缩短为12一15个月)。到2003年，戴姆勒一克莱斯勒公司的克莱斯勒分部一直在密切关注着丰田的生产方式。那时克莱斯勒已经加强了功能型组织结构，并且设立了 更多 |
| 序言 致谢 第一部分 引言 第1章 新一轮产业革命 1.1 下一场战役：产品开发体系 1.2 优秀的产品开发：下一个主要核心竞争力 1.3 精益产品开发体系：将不同领域、部门以及供应商联系起来 1.4 为什么选中丰田？ 1.5 向丰田学习 第2章 精益产品开发体系模型 2.1 社会技术学体系 2.2 流程子系统：精益产品开发体系原则1至原则4 2.3 人员子系统：精益产品开发体系原则5至原则10 2.4 工具及技术子系统：精益产品开发体系原则11至原则13 第二部分 流程子系统 第3章 确立由消费者定义的价值，把增值活动与浪费区别开来 3.1 北美汽车公司如何确立消费者定义的价值 3.2 丰田如何确立消费者定义的价值 3.3 案例：lexus车身团队将误差容限减半 3.4 为什么这是第一原则 第4章 在产品开发过程前期充分研究可选方案 4.1 设计工厂的前期重点投入：通过管理产品平台为独立项目开发建立关联 4.2 在现有产品平台上推出派生产品 4.3 先进技术计划 4.4 独立项目内部的前期重点投入：造型和工程可行陸 4.5 多方案并行工程 4.6 丰田车身和结构工程_研讨 4.7 低层面活动的标准化使得问题解决更加快捷：一个实例 4.8 通用结构和可重复使用原则的应用 4.9 评估和确定整车层面目标 4.10 丰田生产工程：同步工程师的职责 4.11 同步工程师必须满足投资和变动成本目标 4.12 借助数字工具 4.13 研讨中的早期问题解决：案例分析 4.14 kozokeikaku（k4）整合 4.15 合适的人，合适的工作，合适的时间 第5章 建立均衡的产品开发过程流 5.1&nb 更多 |
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