| 本书从福特、西门子和奥迪康等公司的成功经验出发，介绍了企业如何进行自我改造，不断提高竞争标准，提高自己在市场上的地位，更好地做到精益求情、追求卓超、超越“巅峰”。 如果您的企业亟需变革。而且您需要有力的管理措施来执行这一变革，那么请您阅读本书。尽管书中论述的原则适用于那些巨大的变革，例如企业再造，但它们同样也适用于小型的、细节的改变。在本书中，“改变”和“再造”两个词是可以互换的。 |
| 第1部分 企业再造的计划与实施 1.好公司是折腾出来的：为什么一定要进行企业再造 2.知道你自己需要什么 3.制订计划 4.实施计划 5.监测 6.变革，持续不断地变革 7.改革流程 8.接下来的步骤 第2部分 企业再造的实施 不断地变革 1.美国电话电报全球商务通信系统 2.意大利美洲银行 3.伯明翰中郡建筑协会 4.信诺国际保险公司（英国） 5.南太平洋数字公司 6.福特公司 7.金斯顿医院 8.国立弗尔康工程保险集团国际有限公司（英国） 9.奥迪康公司 10.前进保险公司 11.西门子·利多富服务公司 第3部分 附录：工具和技巧 1.业务流程的分析工具及技巧 2.项目计划的工具和方法 3.信息及通信技术 |
| 在我们生活的这个时代，唯一不变的，似乎就是不断的变化。一直如此吗？唔。当然不是。科学技术的更新，教育和知识水平的普遍提高——可能这是人类历史上首次由于这些领域中的巨大飞跃，导致我们必须重新思考怎样才能最有效地管理企业。亚当·斯密(Adam Smith)构建的劳动分工理论(现代称为职能分工)正在过时。基于等级管理制度的理论也是如此——这些理论已经有了上千年的历史。弗雷德里克·泰勒(Frederik Taylor)关于等级管理制度中控制和分层尺度的思想在他的时代是卓越的，但从那时起，世界已经发生了巨大的变化。在当今大多数企业中，职能分工和等级管理制度既不利于营造灵活、快速响应和灵活的企业文化，也不利于激励和满足员工的需求。根据RSA公司提供的一份英方报告。如果企业只关注于创造股东价值，那么必将在“明天”的发展中后劲不足。但是，怎样才能把一个“昨天”的企业转化成一个“明天”的企业，并在未来的竞争中获胜？如果这正是您所希望知道的，那么在本书中，您能找到一些线索、一条道路(或流程图)。它们将帮助您“再造”、“重新设计”和“改革”您的企业(不要在乎这些文字游戏，而要专注于其中的思想)。 我选择“企业再造”一词是由于它更贴近于许多人面临的巨大变革。不要将“企业再造”与“企业流程再造(BPR)”混淆。企业流程再造(BPR)指向流程。而企业再造的范围更加广泛，不仅限于流程。也有些人喜欢使用“改革”一词。选择哪个词并不重要。在一些已经对企业变革和管理人员产生巨大影响的现代管理措施中，企业再造在许多方面是一种自然的进化和实际的战略应用。这些管理措施包括全面质量管理(TQM)、基于时间的竞争、关注顾客、授权以及最近出现的企业流程再造(BPR)。本书中论述的企业再造，作为一种全面性的管理措施，提供了联系企业竞争战略、员工和流程的方式。同时，它也通过现代信息和通讯技术的使用，为企业提供了更强大的内外部链接。企业再造与其他管理措施不同——它根本性地改变了企业的运作方式。它以高效、自觉和灵活的小组合作形式取代了原有的职能分工等级管理制度，并营造出顾客优先、快速响应的积极企业文化氛围——它能让企业腾飞。然而，企业再造的过程也是困难的。事实上，企业再造计划的失败率高达80％。因此，也可以说，企业再造是一场危险的旅程。它是一个过程，而不是一个事件——企业在成功的变革过程中汲取经验，然后凭借经验，适应不断变革、不断进步的过程。现在出版的很多关于企业再造的书籍，详细地论述了“做什么”，而忽略了“怎么做”。可是，企业再造的风险恰恰就在于“如何做”，而不是“做什么”。本书着重于企业再造的具体执行，从而提高成功再造的几率。不要被“企业再造”这个名词所误导，把它当作又一个全新的管理措施。尽管这个词充满了现代感。但其中的思想早已贯穿在企业管理之中。 如果您的企业亟需变革。而且您需要有力的管理措施来执行这一变革，那么请您阅读本书。尽管书中论述的原则适用于那些巨大的变革，例如企业再造，但它们同样也适用于小型的、细节的改变。在本书中，“改变”和“再造”两个词是可以互换的。需要强调的是，本书中所论述的是企业再造的一种模式，但并不是唯一的一种模式。我怀疑，如果存在一种正确的企业再造模式，那么这种模式能为大多数企业所通用吗？正如您在本书第二部分所看到的，企业再造有多种途径。其中的一些途径与本书中所推荐的模式在细节上完全不同！所以，您可以把本书当作手册来使用。既可以一页页地循序阅读，也可以根据不同的需要和环境跳跃性地阅读。 ·第一部分中： 介绍了什么是企业再造，并对企业再造的四阶段模型进行了概括性的说明(“了解需求”－“制订计划”－“执行计划”－“监测”)。 第2章到第5章更详细地解释了四阶段模型。 第6章详细论述了当变革不能取得预期效果时，如何使再造过程处于正确轨道：也解释了企业一旦再造，如何执行以取得持续的进步。 第7章概括了在企业再造各个阶段中所使用的管理技术 第8章为企业提供了一些启动再造过程之前的即时性措施。 ·第二部分中： 大量已经完成或正在进行企业再造的企业案例研究要点。 ·第三部分中： 附录1，提供了一个“工具包”，囊括了多种分析和流程工具，以帮助企业“了解需求”。 附录2，相当详细地介绍了在变革过程中使用项目管理计划技术的方法，以帮助企业“制订计划”。 附录3，概述了当前信息和通讯技术的一些要素，以帮助企业“执行计划”。 变革可能是一件可怕的事。有时它会不请自来，有时我们努力去完成它。尽管有各种理论和技术支持，但满意的变革结果却非常难以取得。比如，麦肯锡的一份报告引用1992年10月的《华尔街日报》，声称90％的质量保证项目不能达到预期效果。另一份麻省理工学院(MIT)的报告表明，尽管在信息技术中投入了大量的资金。但美国公司的股东们得到的利益却寥寥无几(但更近的一份报告表明，当公司更注重变革流程的处理后，这一问题已经出现转机)。有关不能很好地完成企业变革的公司和组织的例子成百上千。多数的失败归咎于五个常见的弊端： ·不能充分理解变革的目标和原理； ·变革本身没有足够详细的计划； ·没有处理好“人事力学” (有人称为企业政治)； ·普遍没有对变革过程的监测建立严格方法； ·变革本身的痛苦大于现状的痛苦或变革可能带来的收益。 本书中所论述的各种管理技术和流程可谓广收博采。在书中，只要可能，作者都会荣幸地引用其他专家的理论。此外，通过对数百个案例的分析，本书也为读者提供了广泛而实用的学习机会。同时，作者也收集了来自各类企业中人员的多年经验。借此详细分析管理技术和流程。这些企业都在经历着各种各样的变革，它们包括非营利组织(如教会和政府公共部门组织)，也有不同地区(包括西欧、东欧、美国和中东)的各种行业组织(从制造业、零售业到银行和保险业)。 很明显，不是理论、计划或流程，而是人来完成事情。我常看到一些企业过多涉及变革“什么”，而太少关注“如何”变革。很多时候，在进行激烈的改革时，企业把80％的注意力放在变革“什么”，而很少注意“如何”变革。然而，在变革中，90％的问题出现在于“如何”变革，只有很少的一部分问题在于变革“什么”。如果只有优秀的理论和合理的计划，而企业流程没有得到良好、广泛的员工参与，也没有流畅的沟通相配合，那么参与变革的人们将一无所获，只会得到严重的挫折、沮丧和破碎的梦想。 只要我们能够想象的，我们就能够实现。而学习正是通向成功道路的钥匙。一个学习型的企业将是成功的企业。对于企业来说，学习远远比等级制度更重要。学习的良方是：从失败中学习，然后取得成功。然而，从他人的失败中学习，然后取得成功，更是一条学习的捷径。在本书中，您可以在许多成功和失败的案例(有我的。也有其他人的)中进行学习。我希望——您读它，更重要的是应用内在的思想，您和您的企业将能够实现一直藏于心中，但还没成为现实的梦想。尽您所能，从本书的众多案例中汲取经验，并借鉴本书中论述的企业再造模式，您将发现这本身就是一个美妙的学习体验。 |
内容加载中，请稍后...
商品评论（0条）