| 波特已经把他的理论渗透到商业和市场的各个方面，并且对许多公司与企业的战略和竞争产生直接、巨大的影响。他对经济的敏锐洞察力能够帮助大型企业（包括制药业）充分理解竞争的主要因素。 ——雷蒙德，默克公司总裁兼CEO 波特对战略规划有着非常清晰的认识，他帮我们澄清了应如何为客户提供价值，以及我们的组织应如何在市场上创造并维持竞争优势。 ——John A.Young，惠普科技总裁兼执行长 |
| 前言 绪论 第一篇 一般分析技巧 第1章 产业结构分析 1.1 决定竞争强度的结构因素 1.2 结构分析与竞争战略 1.3 结构分析与产业定义 第2章 基本竞争战略 2.1 三种基本战略 2.2 夹在中间 2.3 基本战略的风险 第3章 竞争对手分析的框架 3.1 竞争对手分析要素 3.2 综合四种要素——竞争对手反击概要 3.3 竞争对手分析与产业预测 3.4 需要有一个了解竞争对手信息的情报系统 第4章 市场信号 4.1 市场信号的类型 4.2 根据历史辨别信号 4.3 对市场信号的注意是否可能分散精力 第5章 竞争行动 5.1 产业不稳定性：竞争战的可能性 5.2 竞争行动 5.3 承诺 5.4 聚点 5.5 对信息和秘密的注释 第6章 对客户和供应商的战略 6.1 客户选择 6.2 购买战略 第7章 产业内部结构分析 ………… |
| 绪论 在一个产业中，参加竞争的每一个公司都有其显示的或隐式的竞争战略。这一战略可能在计划过程中以显示提出，或者可能通过公司各职能部门的活动以隐式演进。如果听任各部门自行其是，则它们不可避免地将依从于其业务性质和负责人兴趣的驱使而各自为政。然而，这些部分各自为政的集合却极少是公司的最佳战略。 当今，美国及国外公司对战略规划的强调反映了这样一种观点：即一个显示的战略制定过程总能产生显著的效益，它保证职能部门至少在政策上（如果不是行动上）与一系列共同的目标相协调，并受这些目标的指导。对正式战略规划关注的增长，突出了管理者们长期关心的问题：在我所处的产业中或我准备跻身的产业里，驱动竞争的因素有哪些？竞争对手可能采取什么行动以及最佳的反击方式是什么？该产业会如何演进？公司如何在长期竞争中处于最佳位置？ …… |
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