| 一般来讲，企业市值的75%以上源于传统财务指标无法捕捉的无形资产。卡普兰和诺顿两位大师认为，“不能衡量，就不能管理”。1992年，他们提出了革命性的业绩衡量系统——平衡计分卡，从而使企业能够量化关键的无形资产，如人力、信息和文化。1996年，两位大师的第一本专著《平衡计分卡——化战略为行动》的出版，标志着平衡计分卡理论的确立。平衡计分卡理论并不是僵化不变的。随着实践的推动，平衡计分卡理论体系不断得到发展和完善。哈佛商学院出版社分别于2000年和2004年出版了平衡计分卡的续集《战略中心型组织》和《战略地图——化无形资产为有形成果》。这三部著作已分别被翻译为21种、18种和5种文字。至此，平衡计分卡理论形成了一个“描述战略、衡量战略和管理战略”的严密逻辑体系。 三部著作关注的焦点不同。平衡计分卡关注战略衡量，战略中心型组织关注战略管理，战略地图关注战略描述。 |
| 推荐序一 推荐序二 译校序 作者序 第一篇 总论 第一章 引论 战略 战略地图：描述组织如何创造价值 本书的结构 案例研究 第二章 战略地图 战略是连续统一体中的一环 战略包括并存且互补的主题 四个层面的整合：战略地图 本章小结 案例研究 第三章 运营管理流程 四个运营管理流程 连接客户层面目标 财务 学习和成长 整合行动方案 驱动运营卓越 本章小结 案例研究 第四章 客户管理流程 四个客户管理流程 客户层面联系 财务层面联系 学习和成长联系 本章小结 案例研究 第五章 创新流程 四个创新流程 创新与客户层面目标的联结 本章小结 案例研究 第六章 法规与社会流程 ………… |
| 第一章 引论 格雷-赛拉卡斯（Gray-Syracuse）公司的人力资源部主管保罗·史密斯（Paul Smith），正在评论一项培训计划，这项计划将使他的30个装配线工人的一系列新能力得以迅速提升。该公司是一家为高技术产品生产精密铸件的世界级厂商，这些产品被用于飞机引擎、动力装备和导弹上。在该公司为新战略开发了平衡计分卡和战略地图之后，高级管理层认识到生产流程的最前端是减少重复工作和提高质量的一个主要机会。这个流程的初极操作员——铸模装配工，对于减少重复工作和缩短从订货到交货的周期有极大的影响。公司把有限的培训资金用于这些关键员工身上，从而把交货周期缩短了一半，达到了战略目标。 …… |
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