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| 21世纪是知识经济的时代，中国企业正面临着经济全球化、高科技迅速发展和知识资本地位显著提高等严峻挑战，人力资源已成为提高企业核心竞争力和走向国际化的关键所在。随着越来越多的世界著名跨国公司开始重视中国，人才的竞争必将更加激烈。 本书从国际化的视角，参考了世界各国著名商学院人力资源管理的专业设置和教材选用情况，并坚持对中国企业实用的原则，全面涵盖人力资源管理各专业领域中最新理论和实践研究成果，既阐述前沿管理理念，又教授实用技能和方法，为中国企业形成“以人为本”的管理文化，全面提升企业竞争力提供参考。 |
| 第1章 导言 本书的前提 收获的时刻 我们要磨砺的三把斧头 本书的结构 本书缺少什么 本章回顾 注释 第2章 五项因素 外部环境：社会、政治、法律、经济 劳动力 组织文化 组织战略 生产的技术和工作的组织 五项因素的应用：IBM的案例 一种标准不能适合所有情况 有关五项因素的三条告诫 本章回顾 注释 第3章 一致的人力资源实务：整体大于部分之和 为什么一致的人力资源实务是可取的? 一致性的衡量 组织展示 一致性和非一致性：两个说明性的案例 一致性的范围 时间一致性和组织的惯性 不一致的一致性 总结及路线图 本章回顾 注释 第4章 雇佣与经济学 基本框架 获得有效的雇佣关系 权力均衡和声望 限制和改善 确定交易的条款 长期雇佣关系 Sun Hydraulics公司：信任与爱， 小结 超越经济学的范围 本章回顾 注释 第5章 雇佣与社会关系 锚定和期望 归因和动机的心理学 社会比较 组织内的分类过程 分配和程序上的公正 互惠和礼物交换 地位的一致(不一致)性 合理性和组织惯性 概括和展望 本章回顾 注释 第6章 声音：工会及其他形式的员工代表 作为法律问题的员工之声 你为什么应该将工会放在心上? 工人代表的影响如何? 工会的两副面孑L 为何工会可以提高效率：交易成本原理 为何工会可以提高效率：心理及社会原理 没有权力的发言权 关于工会的进一步的评价 管理的基础 非工会代表? 下一个议题? 本章回顾 注释 第7章 雇佣关系、社会和法律 干预的基础 社会干预的积极原因 对经理们的一些建议 本章回顾 注释 第8章 内部劳动力市场 内部劳动力市场产生的条件 对ILM的批评 ILM的传播 内部劳动力市场的效果和影响 ILM和五项因素 本章回顾 注释 第9章 高承诺的人力资源管理 目标和方法 高承诺HRM的三类特色 每个人适合不同的方法：高承诺HRM适合你吗? 继续前进 本章回顾 注释 第10章 绩效评估 绩效评估的多种功能 不同绩效评估系统的特点 绩效评估系统中的四个组成部分 绩效评估系统与五项因素 在绩效评估系统中保持平衡：一些关键的问题与策略 是否应当对单个员工进行评估?是否应包括总体评估? 小结 本章回顾 注释 第11章 绩效薪酬 激励的经济学理论 代理理论的基本模型 来自非经济学领域的警示 奖金还是加薪? 团队激励方案 与绩效薪酬相悖的例子 为什么它在Safelite起作用：五项因素和计件工资 绩效薪酬? 本章回顾 注释 第12章 薪酬体系：形式、基础和报酬的分配 薪酬的基础：任务、地位、技能、资历 分散、压缩和工资保密 薪酬的形式(包括福利) 薪酬——基本要点 本章回顾 注释 第13章 工作设计 工作内容的层级和宽度 任务安排的时间变换及工作轮换的程度 任务的混合 团队(相对于个体)的工作设计 自治权 工作设计和外部环境 象征和工作设计：工作名称和其他环境 工作设计还是职业设计? 综合提要 本章回顾 注释 第14章 人员配置与招聘 公司需要什么样的员工? 吸引合适的应聘者 对应聘者进行选拔 使人员配置和招聘有效化的方法及其他有关的法律问题 其他一些有关过程的问题 下面一步是什么? 本章回顾 注释 第15章 培训 为什么公司培训员工? 从培训中获得的毛利 占有培训回报的能力 培训的费用 培训决策的制定和评估 设计培训课程 英国化学品公司的经验教训 启发 本章回顾 注释一 第16章 晋升和职业关怀 服务于如此多的目标? 金字塔式晋升的弊端 级别为什么与薪酬、地位及其他报酬相联系? 是否有解决办法? 下一个主题? 本章回顾 注释 第17章 裁员 为什么公司会裁员? 裁员的影响 来自资料的启示 是否必须裁员? 如果必须裁员该如何裁：程序的考虑 结论和即将到来的吸引力 本章回顾 注释 第18章 外包 外包及机动劳力的崛起：更多的资料 基本问题 外包以避免法律责任 两个混合情形 信息技术的情况 外包与裁员 总结及未来的吸引力 本章回顾 注释 第19章 新兴公司的人力资源管理 新企业人力资源管理的数据来源：新生公司的斯坦福计划 公司创建者的人力资源管理蓝图 公司创建者关于模型的选择 人力资源蓝图的变化：与CEO的访谈 创建者的人力资源蓝图的影响 变化、离职、组织的剧变 总结和(最后的)未来的吸引力 本章回顾 注释 第20章 构建人力资源 人力资源要执行的任务是什么? 诊断：最低级共同功能综合症 可用的解决方法之一：把平凡琐事外包 可用的解决方法之二：高层和一线经理Vs．严肃的HR专家 针对HR功能的人员安置、培训和职业发展 总公司与单位和亚单位的人力资源 四种过程问题 本章回顾 注释 附录A：交易成本经济学 基本思想 一体化管理与经典的交易：关系契约 雇佣关系和交易成本经济学 注释 附录B：重复交易中的互惠和信誉 理论 应用 博弈论的局限 注释 附录C：代理理论 简单版本 超越努力回避、单一的时期和一种努力信号 注释 附录D：反向选择与市场信号 次品的问题 市场信号 不对称均衡信号与推论的问题 低效能 联营 筛选 沣释 |
| 在任何一家公司，关于人力资源政策最重要的问题都是：这些政策的适用性如何?人力资源系统的各个部分有时能很好地共同发挥作用，有时却相互冲突。另外，人力资源系统处于包含在各种关系的更大系统之中，这个系统包括公司与股东、社会环境、地域环境等更大范畴内的种种关系。因此，关于公司人力资源政策的适用性如何可以分为两个部分。第一，人力资源政策是否与公司目标、运行模式、地域环境等情境形成更为广泛的融合?第二，人力资源系统的各个部分之间是否相互补充和相互协调? 企业组织应该精心制定出内部一致的，适合其战略、技术和环境的人力资源政策。然而，要实现这个目标却并不像听起来那么简单。明显不适用的或内部不一致的情形经常出现。这本书中我们将列举许多这样的例子。效仿可能是出于对榜样最真诚的遵奉，但它也是使组织实施不适合组织战略及环境、与现有的其他策略和措施相违背的人力资源实务的原因之一。有时，我们会观察到一股狂热的、不加选择地仿效成功企业中人力资源实务的潮流，例如，效仿竞争对手的薪酬系统，却并没有考虑到人力资源的各元素之间微妙的相互影响，以及你的组织与竞争对手的组织在战略、技术和环境上的差异，而这些因素都将影响到对人力资源实务的选择。我们不难发现这样的例子：组织在全面质量管理、授权、团队管理中体现了其创新精神——同时自发地建立起使命感和价值观的信条，总结出使命感与价值观宣言以支持他们的这些努力，但它们的招聘、选拔、薪酬、绩效管理和晋升等人力资源实务却与早期的人力资源管理没有什么实质差别，而早期的组织是以个体贡献、单调的工作和风险规避为特点的。造成人力资源政策不适宜的另一个普遍原因是：将适合于特定商业领域、地理区域、管理模式及部分劳动力群体的人力资源实务，完全翻版到另一个明显不同的环境中(这种情况在那些正在迅速成长、多样化、全球化的组织中尤其容易出现)。 在这章中，我们将介绍人力资源系统在广阔的组织环境中是否适用的评估构架。有关人力资源实务的内部一致性的问题请见第3章。 在一个特定的情境中考察人力资源系统是否适用时，一个通用的分析构架将给你带来很大的帮助。它可以使你的注意力指向问题的几个重要类型，以及每一类型中的关键内容。迈克尔·波特的五项因素就是这样一个著名的评估框架，它一般用于对商业策略的评估。我们按照波特的分类，列出下列适合于评价任何组织的人力资源系统的五类因素，它们是：(1)社会、政治、法律及经济环境；(2)劳动力；(3)组织的文化；(4)组织战略；(5)生产技术和工作管理。 在这章中，我们将对组织环境的这些特点进行讨论。我们现在的目标是进行适度的介绍。除技术之外，我们将十分简略地介绍和列出每一类别中的大体内容，并举一些简单的例子。在这章中，将不会太多地涉及到这些因素如何与人力资源系统相互发生作用的讨论，这些讨论将遍及整本书的各个部分。…… |
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