| 用于大型产品的精益开发和敏捷方法 保证持续成功的关键思想和组织工具 现在有越来越多的大型产品开发组织开始使用精益思想、敏捷原则和实践方法、大规模Scrum开发来持续、快速交付价值和创新。但是，很多团体在进行面向实践的实施过程中遇到重重阻碍。为什么呢？因为他们没有对思考工具进行深层理解，也没有做到彻底的组织重新设计，这就像在贫瘠的土地上播种。现在，国际公认的顾问与畅销书作者Craig Larman和曾经带领诺基亚网络公司进行敏捷转型的Bas Vodde，利用他们带领和指导团队在大型、多地点、离岸的产品开发中采用精益和敏捷的长期经验，和以优秀团队为基础的敏捷组织的最佳研究，与大家分享一些实施精益和敏捷所必须的关键性思考和组织工具，将成功进行产品开发的种子播种到精益和敏捷企业的沃土中。 《精益和敏捷开发大型应用指南》主要内容 精益思想和开发同敏捷实践与方法相结合。 系统思考。 排队论和大型开发流程。 从单一功能和组件团队转变到稳定、跨功能、跨组件的Scrum特性团队——从头到尾负责特性开发。 对组织重新设计，使其成为能够快速交付价值的精益和敏捷企业。 几百人的产品团体进行大型Scrum开发。 在需求快速周期时间和优秀创新的竞争环境中，使用精益思想和敏捷原则迫在眉睫。《精益和敏捷开发型应用指南》将帮助读者创造他们精益企业的基础，并会让读者们体会到敏捷带来的重大收益。 除了《精益和敏捷开发大型应用指南》介绍的基本工具以外，其姊妹篇《Practices for Scaling Lean ＆Agile Development：Large，Multisite，and Offshore Product Developmentwith Large—Scale Scrum》中将会附赠更多的行动工具。 |
| Craig Larman，进行企业级实施和使用精益开发、敏捷原则和实践以及在大型、多地点、离岸开发中进行Scrum开发的管理和产品开发顾问。他是Valtechl；P度公司（国际咨询和离岸外包公司）的首席科学家。他的著作包括畅销书《敏捷迭代开发：管理者指南》（Addison—Wesley2004年出版）和《UML和模式应用：OOA／D与迭代开发导论》（第3版，Prentice Hall2005年出版）。 Bas Vodde，独立的产品开发顾问和大型Scrum教练。多年来，他发起并指导诺基亚网络公司企业范围的敏捷和Scrum的实施工作。他热衷于提高产品开发、关于组织和团队管理的学习和产品开发的研究，并积极参与编程工作。 译者简介： 孙媛是认证ScrumMaster，《Scrum简介》（Scrum Primer）和《Scrtim敏捷项目管理实战》（The Enterprise and Scrum）的主要翻译人员。现服务于ODD-E公司，该公司致力于在亚洲推广敏捷方法和Scrum技术。 李剑是ThoughtWorks咨询师，InfoQ中文站敏捷社区编辑，曾参与《硝烟中的Scrum和XP》、《实现模式》、《软件开发沉思录：ThoughtWorks文集》等图书的翻译工作。他一直在敏捷实施、面向对象分析与设计等方面为其他公司提供咨询服务，也致力于敏捷思想的传播和应用。 |
| 译者序 前言 第1章 简介 1.1 思考工具和组织工具 1.2 行动工具 1.3 试验：尝试和避免 1.4 局限 第一部分 思考工具 第2章 系统思考 2.1 观察系统动力 2.2 理解心智模型 2.3 举例：“欲速则不达”动力 2.4 找到根源 2.5 发现和获悉局部优化 2.6 结论 推荐资源 第3章 精益思想 3.1 全面了解精益思想 3.2 背景 3.3 精益总结：精益思想屋 3.4 精益目标：持续快速交付价值 3.5 精益基础：精益思想中的经理—导师 3.6 支柱一：尊重他人 3.7 支柱二：持续改善 3.8 14项原则 3.9 精益产品开发 3.10 举例：“看板系统”分析 3.11 结论 推荐资源 第4章 排队论 4.1 尝试——在缩短周期时间上竞争 4.2 利用排队管理来减少周期时间 4.3 排队论 4.4 隐藏的批量：善于发现批量 4.5 隐藏的排队现象：善于发现排队现象 4.6 减少批量规模和周期时间带来的间接利益 4.7 在Scrum中使用排队管理 4.8 约束论 4.9 结论 推荐资源 第5章 错误的两分法 5.1 方法载荷和经验过程与Scrum 5.2 错误的两分法 5.3 避免——极端相对论 5.4 误解 第6章 掌握敏捷精髓 6.1 敏捷宣言：四项价值 6.2 Scrum：五项价值 6.3 十二条敏捷原则 6.4 敏捷管理原则 6.5 结论 推荐资源 第二部分 组织工具 第7章 特性团队 7.1 特性团队简介 7.2 避免——单一功能的团队 7.3 避免——组件团队 7.4 尝试建立——特性团队 7.5 转型 7.6 结论 推荐资源 第8章 团队 8.1 尝试——自组织团队 8.2 尝试——设立具有挑战性且实际可行的目标 8.3 尝试——跨功能团队 8.4 尝试——长期的团队 8.5 尝试——团队控制过程 8.6 尝试——团队管理外部依赖 8.7 尝试——专注的团队成员 8.8 尝试——多技能的员工 8.9 尝试——团队进行决策 8.10 尝试——公开团队矛盾 8.11 对组织产生的影响 8.12 结论 推荐资源 第9章 需求领域 9.1 尝试——一个产品负责人和一个产品待办事项列表 9.2 尝试——需求领域 9.3 转变到需求领域 9.4 工具 9.5 结论 第10章 组织 10.1 目标与策略 10.2 任务 10.3 结构 10.4 过程 10.5 奖金 10.6 人员 10.7 结论 推荐资源 第11章 大型Scrum开发 11.1 概述 11.2 尝试——为小于10个团队的大型Scrum开发准备的框架1 11.3 尝试——为多个团队的大型Scrum开发准备的框架2 11.4 扩展中遇到的问题 11.5 结论 第三部分 杂记 第12章 Scrum简介 12.1 传统软件开发 12.2 敏捷开发和Scrum 12.3 Scrum知识总结 12.4 Scrum中的角色 12.5 开始使用Scrum 12.6 Sprint计划会议 12.7 每日例会 12.8 更新Sprint待办事项列表和Sprint燃尽图 12.9 产品待办事项列表提炼 12.10 结束Sprint 12.11 Sprint评审会议 12.12 Sprint回顾会议 12.13 更新发布待办事项列表和燃尽图 12.14 开始下一个Sprint 12.15 发布Sprint 12.16 发布计划和原始产品待办事项列表提炼 12.17 应用程序或产品的开发 12.18 常见问题 12.19 使用Scrum的成果 推荐资源 参考文献 |
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