| 特劳特思想正在以下组织或品牌中得到运用！ 王老吉6年超越可口可乐，成为“中国饮料第一罐”；东阿阿胶5年市值增长15倍，从20亿元到300亿元；劲霸男装、香飘飘奶茶、芙蓉王香烟、方太厨电、九阳豆浆机、乌江涪陵榨菜、会稽山绍兴酒、大长江集团(豪爵摩托)、立白集团、乡村基快餐、雅迪电动车…… IBM成功转型，重铸辉煌；西南航空后来居上，市值超美国航空业三强总和；惠普、宝洁、汉堡王、美林、默克、雀巢、施乐、百事、宜家等《财富》500强企业，“棒!约翰”、莲花公司、泽西联合银行、Repsol石油、ECO饮用水、七喜…… |
| 特劳特致中国读者 总序 引言 传播的新方法/2 “定位”的定义/3 定位是怎样开始的/4 第1章 到底何为定位 传播过度的社会/9 过度简化的心智/10 尽量简化信息/11 第2章 心智备受骚扰 传播渠道阻塞/16 布朗、康纳利和雪佛兰/19 媒体爆炸/21 产品爆炸/23 广告爆炸/24 第3章 进入心智 进入心智的捷径/28 进入心智的难点/30 广告界的教训/32 产品时代/33 形象时代/35 定位时代/35 阿美利哥发现了什么/36 米什劳发现了什么/37 米勒发现了什么/38 第4章 心智中的小阶梯 你看到的是你想看到的/42 容量不足的容器/44 产品阶梯/46 “关联”定位法/47 “非可乐”定位法/49 忘记成功之道陷阱/50 第5章 你不能由此及彼 “我能行”精神不死/54 不祥之兆/55 “我能行”精神行不通/57 如何与IBM之类的对手抗衡/58 通用电气公司的史密斯和琼斯/60 第6章 领导者的定位 建立领导地位/64 领导者的失败/65 不稳定的平等/67 保持领先的战略/68 什么不该做/68 不断重复/69 抓住每一个机会/70 来自产品的实力/72 迅速回应/73 用多品牌拦截对手/74 用更宽泛的名称拦截对手/76 领先的好处/78 第7章 跟随者的定位 跟风的危险/82 寻找空位/83 尺寸空位/84 高价空位/85 低价空位/88 其他有效空位/89 工厂空位/92 技术陷阱/93 满足所有人需求陷阱/95 第8章 重新定位竞争对手 创建自己的空位/98 重新定位阿司匹林/99 重新定位雷那克斯/100 重新定位美国伏特加/101 重新定位品客/103 重新定位李施德林/104 重新定位与对比性广告/106 重新定位合法吗/107 重新定位合乎道德吗/108 第9章 名字的威力 如何选择名字/112 如何避免不恰当的名字/114 何时可用无意义的名字/116 坏名字也能变成好名字/118 公开产品的本质/118 好名字和坏名字/121 航空公司的糟糕名字/123 阿克伦的双胞胎/127 托莱多三兄弟/128 混淆不清的“大陆”/130 过犹不及的名字/131 第10章 无名陷阱 发音缩写/134 视觉缩写/135 成功无捷径/137 心智靠耳朵运转/139 过时的名称/141 因果不分/143 首字母缩略词名称与电话簿/145 第11章 搭便车陷阱 企业的联合/148 两种不同的战略/150 分而治之/152 新产品需要新名字/153 跷跷板原则/154 匿名的价值/155 第12章 品牌延伸陷阱 由内而外的思维方式/158 由外而内的思维方式/159 JC彭尼与永久/161 看待名字的两种方式/163 蛋白质21是什么/164 Scott是什么/165 LifeSavers是什么/166 什么是永备/166 100毫米的失败/169 玉米油衰败记/171 咖啡杯争夺战/172 护手霜的竞争/173 无糖可乐之战/175 逆向品牌延伸/176 第13章 品牌延伸何时有效 短期优势/180 长期不利/180 购物单检验法/182 酒保检验法/184 Packard是什么/186 凯迪拉克是什么/187 雪佛兰是什么/188 大众是什么/189 沃尔沃是什么/191 名字是橡皮筋/192 行事规则/193 第14章 公司定位案例：孟山都公司 公司的买卖/196 名字问题再度出现/197 名字要意有所指/197 多样化解决不了问题/199 孟山都之路/201 生活中的化学常识/204 孟山都劳有所得/205 第15章 国家定位案例：比利时 比利时航空公司的处境/208 给国家而不是航空公司定位/209 美丽的比利时/211 三星级城市/212 后来发生了什么/214 第16章 产品定位案例：奶球 第一步/218 重新定位竞争对手/219 耐吃的糖果/220 效果如何/221 第17章 服务定位案例：邮递电报 视觉vs.语言/224 电子邮件/225 低价电报/227 快速信件/228 低价vs.快速/228 第18章 给长岛的一家银行定位 长岛银行业的状况/232 绘制潜在客户的心智地图/233 制定战略/235 第19章 给天主教会定位 身份危机/242 失去影响/243 教会的作用是什么/244 福音教师/245 实施定位/247 结果如何/247 第20章 给你自己和你的职业定位 定义自己/250 要能犯错误/251 名字要合适/251 避开无名陷阱/252 避开品牌延伸陷阱/253 找匹马骑/254 第21章 成功六步曲 第一步：你拥有怎样的定位/264 第二步：你想拥有怎样的定位/265 第三步：谁是你必须超越的/266 第四步：你有足够的钱吗/267 第五步：你能坚持到底吗/268 第六步：你符合自己的定位吗/269 局外人的角色/270 局外人不能提供什么/270 第22章 定位的游戏规则 必须理解文字/274 必须理解人/275 必须对变化持谨慎态度/276 要有眼光/278 要有勇气/279 要客观/279 要简单化/280 要精明/281 要有耐心/282 要有全球视野/283 要他人导向/284 什么是你不需要的/285 附录A 特劳特思想应用 附录B 企业家感言 |
| 定位：第三次生产率革命 马克思伟大的贡献在于，他深刻地指出了，以生产工具为标志的生产力的发展是社会存在的根本柱石――大哲学家李泽厚如是说。 由此我们终于明白，赢得第二次世界大战胜利的关键历史人物并不是丘吉尔、罗斯福与斯大林，而是弗雷德里克？泰勒。正是因为美国全面运用了泰勒的“更聪明地工作”方法，使得美国的体力工作者生产率大幅提升，一国产出的战争物资比其他所有参战国的总和还要多。欧洲和日本也正是从第二次世界大战的经验与教训中，认识到泰勒工作方法的极端重要性。两者分别通过“马歇尔计划”和爱德华？戴明，引入了泰勒的作业方法，这才有了后来欧洲的复兴与日本的重新崛起。泰勒的贡献不止于此，他还彻底改变了社会的阶级结构。在泰勒之前，由于工业革命的结果，造成了社会由资产阶级与无产阶级这两大对峙的阶级为主导。由于生产力的发展，无产阶级转变成了中产阶级，并且占据社会的主导地位。前者的“哑铃型社会”充满了斗争与仇恨，后者的“橄榄型社会”则相对稳定与和谐――体力工作者生产率的提升缔造了我们所说的发达国家。包括20世纪80年代崛起的“亚洲四小龙”，以及今日的所谓“中国经济奇迹”，本质上都是将体力工作者(农民)的生产率大幅提升(成为农民工)的结果。去年美国《时代》周刊将中国农民工这个群体形象作为封面人物，其标志意义正在于此。 体力工作者的生产率大幅提升后，使得人们工作的时间也大幅缩短，这部分“多出来”的时间，转向了休闲与教育。教育时间的延长，又催生了一场更大的社会革命――知识工作者以及知识社会的来临。 1959年美国的人口统计显示，靠知识(而非体力)“谋生”的人口，超过体力劳动者，成为人口的主力军。这一增长的趋势一直维持到现在，这就是我们所说的白领社会。 在彼得-德鲁克开创管理学之前，全世界能吸纳最多知识工作者的国家是中国。中国自汉代以来的文官制度，在隋唐经过科举制定型后，为整个社会打通了从最底层通向上层的通道。这不但为社会注入了源源不断的活力，也为人类创造出了光辉灿烂的文明，是中国领先于世界的主要原因之一。但无论怎么说，中国传统社会能被吸纳的知识分子，毕竟只占知识人口的很少一部分，大部分秀才要靠自己找工作，比如做私塾先生、风水及算命先生。就整体社会而言，读书人更是只占社会总人口的很小一部分。白领社会却不同，知识工作者已成为社会的主体，体力工作者相反只占人口的很少一部分。这一趋势正在全世界展开。 如果没有管理学，社会不可能容纳这么大的知识群体。通过管理，我们不但为各种组织创造出了大量的知识工作的需求，还知道了借用组织来提升知识工作者的生产率。不像体力工作者的生产率，是以个体为单位来研究并予以提升，知识本身并不能实现产出，知识工作者必须借助组织这个“生产工具”来利用他的知识，才可能产出成果。因此，德鲁克说：“运用知识使已有的知识获得最大的生产率，这就是我说的管理。这也意味着，知识社会必然是一个组织社会。”管理学的巨大成就，可以将20世纪分为前后两个阶段来进行审视。20世纪前半叶几乎是人类有史以来最血腥、最残暴、最惨无人道的半个世纪，在这短短的时间段内居然发生了两次世界大战，最为专制独裁及大规模高效率的种族灭绝也发生在这一时期。 反观第二次世界大战后的20世纪下半叶，甚至直到21世纪的2008年金融危机为止，人类社会发展享受了长达60多年的经济繁荣。虽然地区摩擦未断，但世界范围内的大战毕竟得以幸免。这伟大成就并不是电脑、互联网等新科技的贡献，而是软科技软工具――管理学的成就。20世纪上半叶付出的代价，本质上而言是人类从农业社会转型为工业社会所引发的，但人类从工业社会转型为知识社会虽然其剧变程度更烈，却平稳得被所有的历史学家忽略了。如果没有管理学，历史的经验告诉我们，20世纪的下半叶，很有可能会像上半叶一样令我们这些身处其中的人不寒而栗。不同于之前的两次世界大战，现在我们已具备了足以多次毁灭整个人类的能力。正如泰勒的成就造就了一个知识社会，德鲁克的成就造就了一个物质空前发达、科技创新层出不穷的社会，以至于在任何一个功能领域，你都可以看到一大群管理良好的组织在展开激烈的竞争。这又是一次史无前例的社会巨变！毛泽东有《读史》词：“人世难逢开口笑，上疆场彼此弯弓月，流遍了，郊原血。”人类自走出动物界以来，上百万年中一直处于“稀缺经济”的生存状态中，这也是上疆场彼此弯弓月的根本由来。然而，在短短的几十年里，由于管理的巨大成就，人类居然可以像儿童置身于糖果店一般置身于“过剩经济”的“幸福”状态中。正如特劳特在《什么是战略》开篇中所说：“最近几十年里，商业发生了巨变，几乎每个类别可选择的产品数量都有了出人意料的增长。比如，在20世纪50年代的美国，买小汽车就是在通用、福特、克莱斯勒等美国汽车厂商提供的车型中挑选。今天，你要从通用、福特、克莱斯勒、丰田、本田、大众、日产、菲亚特、三菱、雷诺、铃木、宝马、奔驰、现代、大字、马自达、五十铃、起亚、沃尔沃等中挑选。”汽车业的情形，在其他各行各业中都在发生，如何赢得顾客的选择就成了组织生存的前提。 这种“选择的暴力”，只是展示了竞争残酷性的一个方面。另一方面，是顾客的心智非常有限，顾客心智中最多也只能为每个品类留下七个品牌空间。随着竞争的加剧，最终连七个品牌也容纳不下，只能给两个品牌留下心智空间，这就是定位理论中有名的“二元法则”。任何在顾客心智中没有位置的品牌，终将从现实中消失。品牌的消失，直接意味着品牌背后的组织的消失，这才是全球市场中不断掀起的购并浪潮的根本力量。(杰克？韦尔奇1981年上任通用电气，就是运用了这一法则，将不属于“数一数二”的业务关停并转，而不管其盈利有多么丰厚。此举使百年通用电气因获得了顾客心智强大的选择力量而再续传奇，也为韦尔奇赢得了“世界第一总裁”的声誉。) 选择太多与心智有限，给组织社会带来了空前的紧张与危机，因为组织存在的目的，不在组织本身，而在组织之外的社会功能。当组织的功能因未纳入顾客选择从而变得没有意义甚至是消失时，组织也就失去了存在的理由与动力，这远不只是黑格尔提出的因“历史终结”带来的精神世界的无意义，而是马克思所重视的关乎社会存在的根本柱石发生了动摇。走进任何一家超市，你都可以看见货架上躺着的80％以上的商品，因缺乏定位而成为没有获得心智力量的、平庸的、同质化的品牌。你可以由此反推，这些平庸甚至是奄奄一息的品牌背后的组织，及在这些组织中工作的人们，他们的生存状态有多么的令人担忧――这将成为下一个社会急剧动荡的根源。 应运而生，新的生产工具――定位，在1969年被杰克？特劳特发明出来。正如德鲁克在评价泰勒的“四步工作法”时说：“泰勒的方法听起来没什么了不起――有效的方法常常如此。其实这套方法花了泰勒整整20年的时间去实验，才整理发展出来。”这段话用来描述特劳特与定位同样适用。为验证与发展定位，特劳特与他的合作伙伴阿尔？里斯也花了20多年，在具体运用上恰恰也是四步工作法： 首先，分析整个外部环境，确定“我们的竞争对手是谁，竞争对手的价值是什么”。(这与德鲁克在回答管理第一问“我们的业务是什么，应该是什么”时相反，德鲁克问的是“我们的顾客是谁，顾客的价值是什么”。因选择过多，心智有限，决定了经营方式已从顾客导向转向了竞争导向。) 其次，避开竞争对手在顾客心智中的强势，或是利用其强势中蕴含的弱点，确立品牌的优势位置――定位。 再次，为这一定位寻求一个可靠的证明――信任状。 最后，将这一定位整合进企业内部运营的方方面面，特别是传播上要有足够多的资源，以将这一定位植人顾客的心智。(详见特劳特经典丛书之《与众不同》。重要的提醒是：泰勒的工作研究是以个体为单位的，德鲁克的管理学是以组织为单位的，而特劳特的定位是以品牌为单位的。) 这引发了社会生产率的第三次革命。第一次革命，是通过泰勒的《科学管理原理》，大幅提升了体力工作者的生产率。第二次革命，是通过德鲁克开创的管理学(核心著作是《管理的实践》及《卓有成效的管理者》)，大幅提升了组织的生产率。第三次革命，是通过特劳特发现的定位(核心著作是《定位》和《商战》，读者应该先从这两本著作开始学习定位)，大幅提升了品牌的生产率。 第一次生产率革命自1880年开始，至第二次世界大战后达到最高潮，前后共历70年。第二次管理革命，如果从1943年德鲁克着手第一部研究组织的著作《公司的概念》算起，也几近70年。定位自发明至今已逾40年矣！从这套丛书中，读者可以发现关于定位的系统知识与实践检验都已相当完备，定位也不仅仅是“最具革命性的营销观念”(菲利普？科特勒语)，还是战略的核心，“战略就是创建一个有利的定位”(迈克尔？波特语)。如果历史可信，在未来的30年里，人类将迎来一个品牌的时代，品牌的社会，无论个人还是组织都要学会运用定位这一新工具来为自己建立品牌(个人如何创建品牌详见特劳特经典丛书之《个人定位》)。社会的价值观、财富观，也必将因此而大幅改变。组织最有价值的资源固然不再是资本资源，甚至也不是人力资源、知识资源了，这些资源的地位都要让位于品牌所代表的心智资源。联想最大的资源并非柳传志先生曾认为的“杨元庆们”，而是联想在顾客心智中占据了电脑的定位，联想成了顾客心智中电脑的代名词。百度最大的资源也不是“李彦宏们”，而是百度在顾客心智中占据了“搜索”，从而拥有的心智资源。 衡量企业经营绩效的方式也从传统的财务赢利与否，转向为占有定位(心智资源)与否。这也解释了为何互联网企业即使不盈利也能不断获得大笔投资。实际上，历史上新的生产工具的诞生，同时会导致新的生产方式的产生，这种直取定位(心智资源)而不顾盈利的生产方式，是由新的生产工具带来的。不仅是互联网高科技产业，随着第三次生产率革命的深入，其他产业与非营利组织都将沿用这一新的生产方式。 不仅是新创企业，即便现有组织的同一个品牌，在其他任何条件不变的情况下，通过“更聪明地工作”――定位的调整，生产率的差距也是惊人的。最有名的例子，是IBM通过重新定位为“集成电脑服务商”而从连续巨亏中走出困境，重获辉煌。西南航空通过定位为“单一舱级”，成为美国最盈利的航空公司，其一家公司的市值，超出其他三家资产规模大得多却定位不当的航空公司的总和。宝马通过定位为“驾驶”，从而充分利用了奔驰在顾客心中强势(尊贵)中的弱点(移动不方便)，结果从濒临破产的品牌变为风行世界的强势品牌。百事可乐，也是利用可口可乐强势(可乐发明者更“正宗”)中的弱点(父辈在喝)，界定出自己的新一代“年轻人可乐”的定位，从破产边缘走出一条光辉大道。定位与管理一样，不仅仅适用于企业组织，甚至适用于一个岛国――格林纳达，通过重新定位为“加勒比海的原貌”，引来了游客无数，从而使该国原本高达30％以上的失业率消失得无影无踪。美国民主党也在采纳了特劳特先生将共和党重新定位为“不称职”而在上次中期选举中大获全胜，又因不坚持即违背定位原则而在此次中期选举中败北(详见特劳特经典丛书之《重新定位》)。在中国，一包小小的乌江榨菜因从原来的“乌江三榨”重新定位为“正宗涪陵榨菜”，而造就了股市上“疯狂的榨菜”。王老吉将凉茶重新定位为“预防上火的饮料”，其生产率也获得爆炸性提升。 反之，当一个品牌破坏了已有的定位，或者企业运营没有遵循顾客心智中的定位来配置资源，则不但新投入顾客不接受，反而将企业巨大的资产浪费甚至使企业走向毁灭。读者可以从特劳特经典丛书之《大品牌大问题》一书中看到诸如AT&T、DEC、通用汽车、米勒啤酒、施乐等案例，它们曾盛极一时，却因违背顾客心智中的定位由盛转衰，成为惨痛教训。 值得注意的是，过剩经济时代，并不就意味着德鲁克过时了。恰恰相反，即使在美国与西欧发达国家，组织的生产率仍有待大幅提升，更遑论发展中国家。对于中国来说，不但德鲁克远未过时，还有几亿农民的生产率没有转化为工人的生产率，即使泰勒的知识仍大有可为。这正是中国的挑战，大潮奔涌，短短的几十年里，迫使我们要转千弯，翻千浪――否则怎么办？我们必须要同时利用好这三种先进的生产工具，来为中国继而为人类开创出一个伟大的时代奠定基石。 邓德隆 特劳特全球伙伴公司中国区总经理 2010年12月3日于上海 |
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