如何管理高科技项目——知识体系及实务

.3．4 推荐使用的改进方法
3．5 改进项目生命周期管理系统
3．6 克服项目管理的障碍
第4章 项目管理的综合角色
4．1 关键综合角色及其目的
4．2 综合角色的责任和职权
4．3 总经理
4．4 项目组合领导小组
4，5 项目发起人
4．6 项目管理经理
4．7 项目、大型项目和多项目经理
4．8 职能经理、职能项目负责人和工作包负责人
4．9 项目经理角色的后备
4．10 项目经理的特点、来源和筛选
4．11 项目管理的职业发展
4．12 结论
第5章 整体和预测性计划编制与控制
5．1 整体和预测性计划编制与控制的要求
5．2 项目管理信息系统
5．3 计算机支持的项目管理信息系统
5．4 项目管理软件应用系统的选择和实施
5．5 项目计划编制和控制与pmis
第6章 项目人力资源与团队管理
6．1 项目团队的概念
6．2 高效的团队协作
6．3 冲突及解决
6．4 项目团队建设的框架
6．5 项目团队的承诺
第7章 构建项目管理职能和办公室
7．1 项目管理的组织选择
7．2 项目经理的报告关系
7．3 项目管理办公室
7．4 项目人员配备：项目办公室和项目团队
7．5 产品和项目支持服务
7．6 组织关系和职责图
第8章 项目组合、大型项目和多项目管理
8．1 项目组合管理
8．2 项目筛选
8．3 建立和控制项目的优先级
8．4 管理包含多个项目的大型项目
8．5 管理多个项目
8．6 项目资源管理
8．7 多项目的运营计划编制和控制
第2部分 管理具体项目
第9章 创建项目办公室和组建项目团队
9．1 项目办公室和项目团队的职能
9．2 项目经理的职责
9．3 职能部门项目负责人的职责
9．4 项目工程师的职责
9．5 合同管理员的职责
9．6 项目控制员的职责
9．7 项目会计的职责
9．8 生产协调员的职责
9．9 现场项目经理的职责
第10章 制定项目计划和启动项目
10．1 项目经理在计划编制和控制方面的职责
10．2 项目计划和项目生命周期
10．3 寻找项目和项目范围
10．4 项目正式启动
10．5 计划编制和控制职能及工具
10．6 概念、建议书或投资前期的计划
10．7 界定项目及其特殊任务：项目／工作分解结构
10．8 任务(工作控制包)界定
10．9 任务／责任矩阵
10．10 界面和里程碑事件的确定
10．11 项目总进度和进度层级
10．12 pert／cpm／pdm项目层网络图计划
10．13 项目预算和资源计划
10．14 任务进度计划和预算
10．15 综合、具体的任务层pert／cpm／pdm网络图计划和进度
10．16 受资源限制的计划、进度计划和控制
10．17 项目文档
10．18 项目计划步骤小结
第11章 由项目团队编制计划和项目启动
11．1 需要协作的项目团队计划编制
11．2 项目启动研讨会和由项目团队编制计划的过程
11．3 项目启动研讨会
11．4 由项目团队编制计划的好处和局限性
第12章 授权并控制工作、进度和成本
12．1 工作授权和控制
12．2 基准计划、进度和预算
12．3 控制变更和项目范围
12．4 进度控制
12．5 成本控制
12．6 进度和成本综合控制：挣值概念
12．7 技术性能测量
第13章 项目界面管理
13．1 为何要进行项目界面管理
13．2 理念：项目经理担当项目界面经理
13．3 项目界面管理实践
13．4 产品和项目界面
13．5 项目界面事件
13．6 项目界面管理5步骤
13．7 本章小结
第14章 评估、指导和项目收尾
14．1 项目综合评估：需求和目标
14．2 项目评估的方法和措施
14．3 设计评审与产品规划评审
14．4 项目指导
14．5 向管理层和客户做报告
14．6 项目收尾或延伸
附录 综合的项目范围、进度、资源、 财务和风险管理
参考文献