| 丹尼尔·戈尔曼继《情商》之后的又一革命性著作！全球共销售500多万册，高居《纽约时报》畅销书排行榜达一年之久。 本书由情商说创始人、美国著名心理学家丹尼尔·戈尔曼及著名的情商研究专家理查德·博雅兹和安妮·麦基团队合作，共同探究高情商在领导艺术中所扮演的角色，揭开其在组织的成败与“高情商领导”之间的神经科学方面的联系。向读者介绍了领导的情感是富有感染力的，如果一位领导传递的是力量和热情，那么一个组织就能够繁荣；如果一位领导传递的是消极的、不和谐的情感信息，那么组织就会失去正确的方向。 书中介绍了能够引起人们共鸣的领导者——不论他们是首席执行官还是经理，是教练还是政客——在出人头地的过程之中，凭借的不仅是技巧和聪明，而且要运用诸如心灵相通与自知之明这样的手段和其他人沟通联系的情商方面的能力。同时，根据实际情况的需要，他们运用了多达六种领导风格——从幻想到训练到采取行动，并且根据情况需要灵活地在各种风格之间变换。 |
| 第一部分 情感智慧的力量 第一章 高情商领导 第二章 激发共鸣的领导 第三章 领导的神经解剖学原理 第四章 领导技能 第五章 不和谐的风格——要小心应用 第二部分 造就领导者 第六章 成为一位创造共鸣的领导者 第七章 改变的动机 第八章 变形——持续的领导力改变 第三部分 建设情感智慧型的组织 第九章 团队的情感现实 第十章 现实和理想远景 第十一章 创造可以持续的改变 附录A 情感智慧与智商 附录B 情感智慧领导能力 |
| 我们之所以撰写这本书，很大程度上是因为读者对于《哈佛商业评论》(Harvard Business Review)上刊登的两篇文章《是什么造就了领袖?》(What Makes a Leader?)以及《富有成果的领导艺术》(Leadership That Gets Results)给予了前所未有的、巨大的热情作为反馈。但是，我们在这本书里走得比那两篇文章甚至更深入，进一步提出了一个崭新的概念：商隋商领导(High Emotional Quotient Leadership)。我们认为，领导者的基本工作就是在那些他们所领导的对象心目中激发一种美好的感觉。当一位领导者创造出共鸣的时候——这种共鸣将释放出蕴藏在人们心底的最最美好、积极的情感——这就是我们所谓的“高情商领导”。因此，究其根本，领导的首要工作乃是关于情感的。 我们相信，虽然往往不为人察觉甚至被人们完全忽略，但领导艺术的这个原始的部分却决定着一位领导者所做的其他每一件事情是否能够尽可能大地发挥作用。而且这正是情感智慧——富于情感方面的智慧与悟性——对于领导方面的成功具有如此重要的影响力的原因：高情商领导要求我们时刻牢记情感智慧的准则，将情感智慧运用于领导艺术的方方面面。在这本书中，我们不但说明了为什么拥有较高情感智慧的领导能够在人们心目中激发起强烈的共鸣，并且由此创造出优异的业绩表现，而且说明了实现情感智慧所要有的无穷力量的方法——对于领导者个人而言应当如何，在团队之中应当怎样做，贯穿整个组织又当如何行动。 也许在管理理论之中也算得上独树一帜，高情商领导的模型是建立在与神经学联系的基础之上的。对于大脑研究的突破性进展向我们说明，为什么领导者的情感及其所作所为会对他们所带领的人产生如此巨大的冲击，并且向我们揭示了拥有较高情感智慧的领导在激发、唤醒人们的强烈情感和热情方面具有多么伟大的力量，它可以使得人们斗志昂扬，并且保持高度的责任心和使命感。与此相反的是，对于那种有害的领导艺术所带有的毒害职场情感氖围的作用，我们也提出了警告。 我们每一个人都为这份工作带来了一种不同的视角和观点。对丹尼尔·戈尔曼来说，他的书和他在《哈佛商业评论》上发表的文章所带来的全世界范围的反馈，为他带来了来自世界各地的演讲邀请，请他去为各国商界的杰出领导者传道授业。除了他自己在世界范围内进行的广泛演讲之外，理查德·博雅兹作为韦瑟黑德管理学院的一位教授，在15年中指导成千上万的工商管理硕士和行政主管接受培养高情感智慧领导者所必备能力的挑战，并且借助这个机会进行了深入的研究，理查德从中受益匪浅。而安妮·麦基在宾夕法尼亚大学教育学院担任助教，为世界各地的企业领导者和组织领导者提供咨询服务，在她的亲手策划和帮助下，几十个组织已经转变成为那种致力于培养具备较高情感智慧领导者的先行者，而安妮自己也从这些亲身经历之中获得了一些颇具实用性的观点，为这本书提供了一种实际的洞察。我们将各自的专长融会在一起，尽可能利用我们的不同背景为大家提供一幅综合全面的远景。 当我们同来自世界各地的数以百计的公司和组织的主管、经理和工人们进行交谈的时候，高情商的领导究竟应当是什么样子的，对我们而言已经变得非常明显了。我们已经遇到过在每一种类型的组织之中、在所有的层级之上的、能够激发人们共鸣的领导者。他们当中有些人并没有官方授予的领导头衔，然而他们却会在组织需要的时候勇敢地冲锋在前，然后在使命结束之后默默退回人群之中，直到另一个成熟的时机来临才再度出击。而其他人则领导着一个团队或者一家公司，在他们的组织之中指导一个新项目的启动、催生变革，或者巧妙地分身以开始他们自己脱离组织、另辟蹊径的冒险生涯。 在这本书里，我们将会与大家分享许多这样的领导者的故事(他们当中的一些人，我们将会使用其本名，而其他那些私下里和我们交谈的人，我们则会使用化名)。而且，我们也利用了来自数以千计的领导者的数据来确认这些个人的观点。 我们还能够从其他的来源采集到丰富的数据，在这方面大有收获。海氏集团(the Hay Group)研究队伍中的同事们与我们分享了20年来他们为他们的全球客户所做的领导效力分析的成果。近几年来，我们已经建立起了一个日益扩大的理论研究者的网络，这个网络致力于ECI－360的数据采集，而ECI－360则是我们衡量领导的主要情感智慧与能力的指标。而且，在许多其他的研究中心，关于情感智慧与领导的研究发现和理论的实体正在稳定地发展壮大。 借助所有这些资源和渠道，我们已经得到了有关高情商领导的诸多问题的答案：要想在巨大的混乱和猛烈的变化之中保持组织的繁荣，领导者需要什么样的情感资源?是什么赋予一位领导者内在的力量，让他能够诚实地面对那些令人痛苦的事实?什么使得一位领导者能够激发其他人的热情，令他们尽最大努力做出最好的工作，并且在其他的工作机会向他们招手的时候仍然能够忠诚地留在领导者身边?领导者如何能够创造一种情感氛围，在这种氛围之中创造性的变革、努力的表现、亲密而长久的客户关系受到推崇和鼓励? 在很长一段时间里，经理们都将工作之中的情感因素看成扰乱组织理性运作的不协之音。但忽视情感，将其视为与业务无关的时代已经成为过去。一个组织或团体现在需要的是通过培养那些能够产生情感共鸣、让人们激情四溢的领导者来了解高情商领导的益处。 举例来说，2001年9月11日发生在纽约、华盛顿特区和宾夕法尼亚州那令人毛骨悚然的巨大灾难——就发生在这本书即将完成的最后几天。那样一场惨烈的灾难格外强调出情感领导所扮演的必不可少的角色，尤其是在面临人类悲剧和危机的时刻更是如此。而且，它也使大家深刻地认识到这样一个事实，那就是领导与人们的共鸣超越了单纯的积极性，它包括了情感的范围。想一想音响视觉技术公司(Sohnd View Technology)的首席执行官马克·楼尔(Mark Loehr)，这家公司是康涅狄格州的一个技术经纪公司。公司的员工们有许多朋友、同事和家庭成员都在这次灾难中失去了生命。楼尔的第一个反应就是要在第二天把所有的职员邀请到办公室里来一一不是为了工作，但是为了和他们沟通、倾听他们的情感，和他们探讨他们现在应该做什么。在后来的几天之中，楼尔和那些悲伤哭泣的人们待在一起，他敦促人们谈论他们将要克服什么困难，需要做什么事情。每天晚上9：45，他都会给全公司的人发送一封电子邮件，谈论自己对于正在发生的事件的个人感想。 正是因为他与全体员工情感的沟通与交流，在巨大的灾难面前人们都能积极的去谈论、去克服、去体会，也正是因为情感智慧的力量让他成为了一个真正的领导者。 如果我们把这些素质能带到我们的家庭、带给我们的孩子和社区，又会发生什么呢?通常，当我们和领导者一起工作，帮助他们在一个更加宽广的范围里更加深入地培养情感智慧和能力的时候，他们告诉我们这种情感智慧和能力不仅在他们的领导工作中为他们带来了巨大的帮助，而且使他们在个人生活和家庭生活中也获益匪浅。他们发现自己为家庭带来了更高层次的自我意识、更多的理解与同情、更大的自制以及更加协调的关系。 让我们更进一步来探讨这个问题。如果学校的教育也包括那些能够激发共鸣的情感智慧与情感能力方面的内容，我们的学校以及孩子们会变得怎样?至少有一件事是肯定的，那就是每一种类型的雇主都会很高兴将新一代领导者引进到他们之中，因为他们已经非常擅长这些关键性的工作技巧。对于年轻人来说，他们自己所能够获得的个人利益则反映在从暴力到药物滥用等各种社会痼疾与不良现象的下降之中——这些问题绝大部分源自于技巧方面的缺乏，例如不懂得如何控制内心的冲动和激烈的情感。此外，社区也会从中获益良多——得到更高水平的宽容、关心和个人责任感。 如果雇主们自己正在那些他们所雇用的人身上寻找这些能力的话，学院和专业学校——尤其是商学院，就应当将情感智慧包括进他们提供的基本技能组合之中。正如伟大的文艺复兴思想家伊拉斯谟(Erasmus)提醒我们的那样：“一个民族的最大希望在于对它的青年进行适当的教育。” 我们希望最具创意的商业教育家将会意识到，高等教育中对情感智慧的强调在帮助毕业生成为领导者而不仅仅是经理人的方面具有的重要性。最深谋远虑的企业家将会鼓励并且支持这样的商业教育，不仅为了他们自己的组织增强领导方面的力量，而且为整体经济注入新的活力。而且，这方面的裨益不仅将会惠及新一代的领导者，更将惠及我们的家庭、社区乃至整个社会。 最后需要注意的是，有许多领导者，而并不只有一个领导者。领导权是可以分配的。它并不仅仅存在于那些高高在上的个体之中，而是存在于每个层级上的每一个人身上，他们或多或少地在一群追随者面前充当着领导者的角色——无论那个人在组织中处于什么位置，是担任工厂的工人代表还是团队组长，抑或首席执行官。不论这些领导者身处何处，我们都为他们提供了客观的洞察。 |
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