| 理论经典，案例真实，一本高效实用的管理人宝典！ 一个企业的成功与否，关键在管理，如何管理是让许多管理者挠头的问题。本书将从人力资源管理、经营管理、营销管理、项目管理、战略管理、信息管理六大方面，来系统阐释管理。用经典的理论、真实的案例来告诉你这样管理最有效! |
| 第一章 人力资源管理 KPI(Key Process Indication) 360度绩效考核 目标管理 员工授权 国际人力资源管理 学徒式培训 职业发展计划 高绩效工作体系 员工团队 结构化面试 情景模拟培训 创造性培训 X理论和Y理论 z理论 职业咨询 职业高原 企业教练 “刺猬”法则 柔性管理 人力资源价值链 健康管理 “抽屉式”管理 “海豚式”管理 “金鱼缸式”管理 “变形虫式”管理 “倒金字塔式”管理法 一分钟管理法 皮格马利翁效应 直觉式领导 自主管理团队 绩效管理 灌能 柯氏模式 感情沟通管理 第五级领导者 彼得原理 “热炉”法则 动态薪酬 宽带薪酬 战略薪资计划 激励报酬 自助式员工福利 第二章 经营管理 80／20法则 再造工程 BPR业务流程重组 平衡计分卡 麦肯锡的7-S模型 闭环MRP 制造资源计划(MRP II) 敏捷制造 虚拟制造 并行工程 ABC分析法 零缺陷管理 全面质量管理 差异管理 工作专业化 工作职务轮换 解决问题式团队 特定目标式团队 自我管理式团队 员工持股计划 采购管理 公司治理结构 “揭短”管理 “教堂塔原则” 客户关系管理 互动管理 脑力外包 鱼缸理论 高绩效组织 弹性工作制 参与管理 赋权 管理驾驶舱 双因素理论 利克特管理新模式 价值领导 自我激励 约束理制 飞轮效应 管理原理贯彻法 组织行为矫正术 交互式管理模式 波特五力模型 第三章 营销管理 牛鞭效应 SWOT分析法 SPIN提问技巧 FAB法则 时间管理 差异化营销 网络营销 捆绑营销 交叉营销 大市场营销 4P理论 4C理论 4R理论 一对一营销 知识营销 关系营销 绿色营销 色彩营销 伙伴营销 横向思维 体验行销 情境领导 直效行销 顾客份额 第四章 项目管理 执行力 领导力 工作分解结构(WBS) “5S”活动 第三方物流 戴明环 零库存 供应链 挣值分析 TOM的发展 能本管理 钩稽管理 杠杆管理 标杆管理 基准管理 T型管理 走动管理 开明管理 宽容管理 危机管理 绿色管理 集约化管理 第五章 战略管理 核心才能 企业业务流程再造 伦理规范 企业文化 虚拟企业 业务流程重组 交叉补贴 戴明14点 大量客制化 加盟连销权 上游和下游价值链 虚拟价值链 风险投资 EVA EVA管理 杠杆收购 管理层收购 套利交易 毒丸计划 杠杆租赁 管理法 变革管理 “金色降落伞” 波士顿矩阵 精益生产 战略联盟 灵捷竞争 并购 企业核心能力 学习型组织 三段式战略循环 超强竞争 扁平化组织结构 资产置换的企业重组模式 股权交易的企业重组模式 资产剥离的企业重组模式 第六章 信息管理 学习力 C10首席信息官 MRP物料需求计划 ERP企业资源计划 SIS战略信息系统 信息劳动者 计算机集成制造系统(CIMS) 知识管理 电子数据交换(EDI)系统 头脑风暴法 德尔菲法 工作生活品质 客户声音管理 数据库营销 经营结果取向管理 财务资讯共享管理 |
| 员工授权 员工授权是指赋予员工变革的权力，以鼓励他们做工作的主人。 很多大型企业都在这方面做得很好，如西格纳健康医疗公司、杜邦公司、PPG工业协会、沃尔玛公司、通用动力公司、伊利诺伊州、高露洁、麦格马铜业公司。授权员工在产品和服务质量上得到了提高，减少了成本，而且在有些案例中还修改了设计好的产品。 在克莱斯勒公司，一位在财务部工作的员工设计了一个自我计算的分支现金系统，这一系统每年为公司节约了525000美元。而这个创意是她在家里用她的个人电脑挖掘出来的。 斯堪的纳维亚的航空系统将顾客服务和留住员工放在他们组织图表的顶端——在管理者之上。这种安排将权力授予负责完成关键工作职责的那些人员，并要求员工有创造性、敏锐性，关注顾客服务的需要，承担起他们对其行为的责任来。 Heman Miller股份有限公司是一家办公用品制造公司，它希望它的员工能够和管理者一同就产品质量和服务进行讨论。Heman Miller公司对其组织文化所倡导的利他主义备感骄傲。 雅芳生产公司授权给它的少数管理者，使他们有权在国内市场上改善其销售和服务。这么做是基于以下信任：少数管理者能够更好地理解国内居民的文化，所以雅芳公司能够将一个无利润市场转化为一个高销售率的区域。 强生维拉食品公司是一家小型的、家庭式的生产香肠的工厂，它允许员工相互雇用和解雇，并可以选择和购买所需的设备，而且在通常情况下，他们可以以老板的角色从事工作。 肯塔基州政府允许公共学校的教师对学校管理有更多的控制权。这种变化反映了权力的一种动态的转变，从学校委员会到教师组成的监管会，这些教师已有权力指定教学政策，包括课程设置的问题。 国际人力资源管理 国际人力资源管理是指将领域扩展到国外、全球的人力资源管理方式。 它强调重新安置、情况介绍和翻译服务等职能活动，以帮助员工适应异国的新环境。协助处理税务、银行、投资理财、租房等事务，协调安排探亲时间等的服务都由人力资源部门提供。 安姆根公司最初是一个总部设在加利福尼亚的几百人的组织，现在已有3900名员工遍布世界各地。该公司是一家生物技术组织，主要基于对先进的细胞生物学和分子生物学的各种药品进行研究、开发、生产和销售。 早在公司准备推出其第一种产品的时候，安姆根公司的经理们就已决定在英国剑桥设立机构。公司需要在每个它们准备制造或销售产品的国家进行临床试验。在英国，进行研究工作使公司获得了英国政府的认可。公司还在澳大利亚和加拿大建立了临床开发基地，并且在瑞士建立了欧洲总部。 起先，当公司第一次向国外扩张时，公司主要依靠东道国本地的专家和知识。决定公司在何地设立机构的因素之一，就是当地是否能建立学术与医疗的有效协作关系。公司已经和具有相似生物技术研究的多伦多大学建立了关系，并且为了在中国销售产品，与日本的麒麟啤酒厂成立了合资组织。为了获得竞争优势，公司雇用了全球最优秀的科学家、医务工作者和管理人员，这些人都是公司各个经营机构所在国的本地人，或者对当地相当熟悉的人。而且在Thousand Oaks，大约15％的员工为外国人。除了在亚洲有一个例外，所有的国外机构管理人员都是本地人或第三国人。 安姆根公司的另一项持续不断的训练是团队建设，跨国团队在该公司是屡见不鲜的事。公司的欧洲人力资源主管迈克尔说：“我们的团队超越了国界，在产品开发方面，甚至超越了洲界。”职业文化的共性有助于安姆根公司在增强自身价值的同时，保持了对各地区文化的尊重。公司的开放、多元化、冒险和科学合作的价值成就了世界性的成功。 学徒式培训 学徒式培训是一种培训的体系，一名员工在这种体系中通过岗位与课堂、理论与实践等方面的学习来掌握技能。 在上世纪90年代，在西门子斯通伯格·卡尔森培训中心，欧洲学徒式培训以适应美国的形式被采用。西门子斯通伯格·卡尔森培训中心属于位于佛罗里达马西湖的西门子公司，经美国劳工部许可并协助，其建立了一套学徒项目。这一在德国使用的学徒模式经过改良后于1992年开始实施。它主要包括涉及设备工程与电信科技的相关专门领域。电子技术员学徒培训项目主要包括高中及社区大专的学生。社区大专的学生首先在公司的学徒培训中心接受大约每周20小时的实际操作指导。在项目的第二和第三年，这些学生接受业余的在职培训，有机会在实际的工作环境中运用所学的技能和知识。公司选择地区学校的优等高中生参加学徒培训——公司的全盘学徒项目的第二层次教育。首先，高中生在学校内学习基础知识，在培训中心接受实践培训。在这些年轻人毕业以后，西门子考虑接纳他们参加全盘学徒课程。 早期的结果表明，参加此项目的学员的工作表现至少与德国类似情况的同行相当。实际上，由于结果出人意料地令人满意，马丽湖地区的其他行业也开始与本地区学校合作开发此类培训项目。西门子逐步扩大了这一项目的开展地区，在肯塔基州的弗兰克林和北卡罗来纳州的罗利均进行了实验性的项目。所有参与设计的人员都至少为其他西门子公司设计过11个相关项目。 P6-9 |
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