| 加法让人更有力量，减法让人制造问题一本能激发他人能力、提升领导力的实践力作 作为普通员工，我是我自己的推动者，还是我是我自己的挡路人? 作为管理者，我成为了别人成长的资源，还是成为了别人成长的障碍? 作为领导者，我造就了别人的优秀，还是催化了别人的无能? 让每一个人成为资源有效区分自己、他人、团队的加法和减法行为，能够提升个人的管理能力和领导能力，激发团队成员的表现，使个人和团队实现目标，达到最佳状态。 16种加减法提升自我，发掘身边每一个人的资源，增加团队合力世界500强企业：壳牌化工、道达尔、汇丰银行、摩根大通人力资源总裁／总监联合推荐阅读 人只能被领导而不能被控制，领导成功的关键是通过深入了解人和调动人的潜力。《加减——让每一个人成为资源》从人的角度进行阐述，通过实际的案例，提出了很多让人深思的观点和方法。读了这本书，一定有启发。 ——沈晖壳牌化工全球人力资源副总裁 领导者的一个重要任务是激发他人的能力提升和行为改善，让更多的人变得更加专业和优秀，《加减——让每一个人成为资源》作为一本具备独立思考和辅导实践的著作，能够改变一个领导者的思维方式，进而能够改变整个组织的文化和未来。 ——罗慧道达尔（中国）投资有限责任公司人力资源及行政副总裁 《加减——让每一个人成为资源》一书的可贵之处，是将组织中那些难以触摸的价值观进行“加”和”减”的区分，让人们看到不同的方向所带来的不同行为，不同的行为所产生的不同结果，能够帮助领导者更加有效地领导他人和建设团队。 ——王依宁汇丰银行（中国）有限公司人力资源部总监 《加减——让每一个人成为资源》不仅介绍了管理中的很多现象和理论知识，还分析了这些现象背后的原因，提供了“如何做”的操作指南，能够启发管理者的知行智慧。 ——肖南摩根大通中国有限公司大中国区人力资源总监 《加减——让每一个人成为资源》一书非常有新意，对管理好自己和领导好他人这两个方面都做了深入阐述，值得领导者研读和实践。 ——陈国权清华大学经管学院人力资源与组织行为系剐主任，教授，博导中国管理现代化研究会组织行为与人力资源专业委员会副主任 从《加减——让每一个人成为资源》一书的“加减法”和”教练”角度可以得到很多启发，这本书结合了理论和实践，对企业家提升组织管理和进行自我修炼都有借鉴作用。 ——秦朔第一财经日报总编辑，第一财经电视主持人 《加减——让每一个人成为资源》从正向和负向的角度进行归纳总结，将组织中的很多现象及行为分成加法和减法，让人们看到问题的本质，从而选择有效的方法。书中提炼出了很多让人深思的加减法，我想，其中的很多观点，不仅对媒体团队有价值，对企业或者个人都有价值。 ——刘洲伟21世纪经济报道创始人、总编辑 《加减——让每一个人成为资源》采取独特的角度，不仅提出了颇有见地的管理思维，也给出了高效领导的具体方法，这种“问题+答案”式的解决方案，与《经理人》杂志一贯坚持的编辑方针不谋而合。 ——于绍文经理人杂志社社长 |
| 金伯扬 行为学研究、传播及实践者，资深专业教练，首席战略及品牌顾问。曾经担任企业总经理、杂志社社长兼总编、广州市人才研究院院长等职务，有丰富的管理实战经验和理论基础以及企业运营经验。其专业领域包括战略及品牌规划、媒体运营、市场策划、高层培训和教练、行为学研究等。著有《创业报告》、《感召营销》、《文化胜经》三本原创专著。 吴咏怡 拓思管理顾问（香港）有限公司总裁，知名培训导师，资深团队教练。曾担任美国、加拿大等大型跨国公司的总经理、副总裁职务，拥有20年以上的管理实践.. << 查看详细 |
| 前言 第一部分 团队关系 第一章 价值观上的黑白道 1.1 何谓志同道合 1.2 组织中的同流合污 1.3 源头在哪里 1.4 合作的终极对象 1.5 减“污”加“志” 1.6 教练案例：教练的同流合污 第二章 人和方法孰轻孰重 2.1 老板想方法，员工谈论战略 2.2 组织中的“目中无人” 2.3 方法不是障碍，人是障碍 2.4 怎样以人为本 2.5 减“法”加“人” 2.6 教练案例：真的以人为本吗 第三章 团队中的学习模式 3.1 免费培训成为被迫培训 3.2 克服组织防卫 3.3 单环学习和双环学习 . 3.4 学习“我”自己 3.5 在体验中学习 3.6 减“单”加“双” 3.7 教练案例：测试学习模型 第四章 团队成员的情感距离 4.1 亲密关系与凝聚力 4.2 心理边界：地盘的切割线 4.3 有必要制造神秘感吗 4.4 企业的外部心理边界 4.5 扩大团队地盘 4.6 编织亚血缘关系 4.7 减“疏”加“密” 4.8 教练案例：洞察团队关系 第五章 推和拉的合作惯性 5.1 团队合作是一种惯性 5.2 两种沟通模式 5.3 对口型 5.4 个性上的胜利 5.5 换位思考 5.6 团队成员的评估偏见 5.7 减“对”加“持” 5.8 教练案例：对口型的被教练者 第六章 责任面前的两种选择 6.1 负责任的三层含意 6.2 与我有关 6.3 行为还是意愿 6.4 在哪个层面上负责任 6.5 为什么选择借口 6.6 负责任的方向 6.7 “负责任”不是武器 6.8 减“推”加“责” 6.9 教练案例：负责任的范围 第二部分 过程和结果同等重要 第七章 团队成员的目标 7.1 悄然发生的目标转移 7.2 干扰来自哪里 7.3 你有多少不喜欢 7.4 “不能”与“不为” 7.5 情绪掩盖的饱和点 7.6 谁的目标 7.7 减“扰”加“标” 7.8 教练案例：“没办法”的真相 第八章 执行中的问题叠加 8.1 谈论问题还是谈论解决 8.2 我就是问题 8.3 成为别人的钥匙 8.4 注入希望 8.5 引发改变 8.6 减“锁”加“解” 8.7 教练案例：股东间的冷战 第九章 绩效的看齐标准 9.1 绩效减速带 9.2 结果不等于成果 9.3 增加绩效的维度 9.4 择高处立 9.5 减“付”加“效” 9.6 教练案例：你将如何教练 第十章 制度的实施和出发点 10.1 组织中的制度困境 10.2 制度覆盖下的潜规则 10.3 动机决定真相 10.4 洞察出发点 10.5 出发点决定冲突的类型 10.6 刚性和柔性 10.7 减“械”加“察” 10.8 教练案例：都是出发点惹的祸 第十一章 团队的奖励对象 11.1 一枝独秀的杀伤力 11.2 田径队和篮球队 11.3 团队中的非职务角色 11.4 成员的“反射”功能 11.5 减“个”加“团” 11.6 教练案例：不同角色的教练方向 第三部分 领导者的乘除程序 第十二章 领导者的假设 12.1 两种不同的假设 12.2 x理论和y理论 12.3 最核心的乘除法 12.4 正向理解 12.5 信任和约束 12.6 减“疑”加“信” 12.7 教练案例：领导者的反思 第十三章 塑造组织气氛 13.1 组织气氛由谁决定 13.2 领导者在推动什么 13.3 下属的推动力 13.4 负面标签 13.5 减“负”加“正” 13.6 教练案例：测试你的推动方向 第十四章 领导者修炼 14.1 言和行的匹配度 14.1 领导者的自律 14.3 高层是团队吗 14.4 向内看 14.5 包容的智慧 14.6 减“负”加“容” 14.7 教练案例：虚假的用人不疑 第四部分 团队教练的加法原则 第十五章 团队教练的出发点 15.1 对话的焦点 15.2 技巧迷恋 15.3 放下权威心态 15.4 为效果负责 15.5 减“我”加“你” 15.6 教练案例：炫耀的教练 第十六章 团队教练的立场 16.1 保持中立 16.2 为对方保密 16.3 拒绝双簧戏 16.4 相信可能性 16.5 对话中的时间维度 16.6 “成为”教练 16.7 平衡的境界 16.8 减“好”加“中” 16.9 教练案例：团队教练表现评分 附 录 团队教练的过程和能力 |
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