| 家族中的领导与企业中的领导有哪些不同？在家族企业中。这两种角色能否同时由一个人或一套班子担当起来？或者。家族中是否应当有自己的领袖？在一个家族企业已经失去了竞争力，或者被危机压垮的情况下。需要怎样的领导才能改造这个企业。挽狂澜于既倒？一个高居于权力金字塔顶部、“高处不胜寒”的领导者，应当到那里去寻求好的建议和支持？当家族公司传承到第二代，成为一个兄弟合伙制的组织时，作为公司的共同拥有者，这些互有亲眷关系的合伙人需要具备怎样的特殊素质，才能把他们的企业领导好？ |
| 序言 为什么要强调领导力？ 第一章 领导力的本质 第1节 领导是企业的良心 第2节 家族企业领导的实用政治 第3节 鼓励参与培育忠诚度 第4节 老骥伏枥勿失锐气 第5节 为企业重新注入市场领导力 第二章 家族中的领导力 第1节 首席情感联络官的力量 第2节 为心怀不满的股东创造宣泄平台 第3节 家族议事会：领导者的坚强后盾 第4节 领导者最棘手的任务：辞退亲属 第5节 领导者的权威为何得不到家族认同 第6节 罗珊·莱维在丈夫的地盘上赢得平等权力 第7节 科格里亚诺兄弟打造团队文化 第三章 领导者的培养 第1节 制定传承计划分步骤指南 第2节 辨识杰出领导力的特点 第3节 以身作则，认真听取子女的意见 第4节 将你的女儿培养成首席执行官 第5节 生于忧患，死于安乐 第四章 领导最高管理团队 第1节 建立坚强兄弟领导团队的策略 第2节 聘用非家族经理人，为公司发展助力 第3节 向非家族首席执行官授权 第4节 激励最高管理层中的非家族成员 第5节 斯塔尔兄妹为接管公司所做的自我操练 第6节 艾斯丘家族的堂亲合作制 第五章 领导组织进行变革 第1节 在保持家族传统的前提下变革企业 第2节 领导者克服改革阻力的几个步骤 第3节 领导者怎样重组家族企业 第4节 企业所有权与责任权的划分：不患不均而患不公 第六章 领导者从何处寻求参谋和支持 第1节 利用董事会来建构你的公司 第2节 挑选顾问的几个妙诀 第3节 CEO论坛：企业领导彼此传经论道的好去处 第七章 领导力与公众形象 第1节 大胆地将家族推向市场的领导者们 第2节 如何打造公司的良好声誉 第3节 “熄火领导”的愈伤良方 参考书目 |
| 正如沃伦·贝尼斯在几年前所指出的，当前美国公司普遍存在的一个重大问题，是过度强调管理，而领导力相对薄弱。对于大多数家族企业来讲，这个问题也同样存在。许多家族企业主整天只顾应付各种日常事务：如何令客户满意，如何及时足额地支付员工薪金，管理现金流量，等等。因此，假如他们不解地问：“领导力和我有什么关系？”这也是不足为奇的。 《家族企业》季刊推出本书，是基于如下的基本理念，即：任何一家企业，无论大小，它的成功或失败，从长远角度来看，都取决于其所有者的领导力。此外，还有两条十分重要的理由：第一，对于那些希望将他们的“帝国”传诸子孙后代的家族企业主来说，领导力有着特别的重要性；第二，有关领导力方面的著作汗牛充栋，但其中专门针对家族企业所需领导力的内容却少而又少。 当然，优秀的管理对任何企业都是不可或缺的，但出色的领导力却更为重要。除非你的公司只有你一个人孤军奋战，并在与世隔绝的环境中办公，否则你就肯定需要其他人的帮助。如果你是一个企业的缔造者，你就得想方设法把自己内心的能量和激情，传达给组织中的其他成员。你必须知道。怎样选择最有才干的人组成你公司最高层的管理团队。更重要的是，你必须为你的组织设定一个目标。你要为手下人指明前进的方向，让他们为此而奋斗——给他们展示未来的前景，激励他们发挥出最佳业绩。 “领导力是一系列个人素质的综合，它是一种偏重于情感方面的组织能力。”杰夫里·A·巴拉克和D·里德·艾克哈德在两人合著的《领导力与管理工作》(Leadership and the Job of the Executive)一书中指出，“它是象征性的、依赖于个人魅力、富于启迪性、极端地个性化……(一个领导者，或者说‘领袖’)要给他所领导的组织注入价值观；他是这个组织当中的最高裁断者，就像所罗门王一样：当重大的变革和危机发生时，他还要为下属们树立必胜的信心。” 以上这番论述。用在家族企业身上是多么贴切啊！家族企业的所有者们，多半希望在把企业传给子孙后代的同时，也将企业的核心理念一并传承下去；领导者们必须明确地表达这种价值观，把整个家族团结在这个核心周围。他们的领导方式是高度个人化的；他们必须关注管理中的“情感方面”——以防他们的经营决策伤害到家族亲情。此外，如果他们希望把企业传给子孙后代，他们就必须把眼光放远一些，不拘泥于单调的日常事务，而是为将来做好必要的准备。 一般的管理人员通常满足于按部就班地管理好一个组织，遵循稳妥而经过成功验证的行为方式。然而。对于今天的许多家族企业来讲，这些是远远不够的。因为，今天的大多数家族企业时刻面临着来自强大竞争对手的威胁，它们必须不断地变革，否则就难免被淘汰的命运。躁动的时代要求领导者们富于创新性，具备长远的战略眼光，并且有超强的意志力来实现自己的战略意图。这就意味着，老一代的企业主不仅自己要成为领袖，还必须了解下一代的领导者需要具备什么样的才能。 同理。家族中的年轻一代也应当知道怎样发挥其自身的领导才能，怎样表达他们的远见卓识，为自己赢得追随者。“我们总是看到，”资深的咨询家、作家伊万·兰斯伯格在他的文章中指出，“家族企业的继承者们在上台之前往往把全部心思都放在如何获取权力上，而当他们真的大权在握之后，反而不知该如何利用它了。这正是家族企业这个系统中一种令人沮丧的现象。” 在企业界。有一个事实正变得越来越清楚。正如来自麻省理工学院的埃德加·施恩先生在本书的首篇文章中所指出的那样：我们的许多制度现在已然过时，我们不得不学习新的领导方式。对于家族企业更是如此。因为，家族企业都处在自然的进化过程当中，每一代的接班人都面临着更为复杂的所有权关系和管理系统。 一直以来，在一般的管理学著作中，有关家族企业领导力的一些基本问题始终是一个受到严重忽视的方面。例如：家族中的领导与企业中的领导有哪些不同？在家族企业中，这两种角色能否同时由一个人或一套班子担当起来？或者，家族中是否应当有自己的领袖？在一个家族企业已经失去了竞争力，或者被危机压垮的情况下。需要怎样的领导才能改造这个企业，挽狂澜于既倒？一个高居于权力金字塔顶部、“高处不胜寒”的领导者，应当到哪里去寻求好的建议和支持？当家族公司传承到第二代，成为一个兄弟合伙制的组织时，或者当它传承到第三代。成为一个复杂的、由许多表亲合伙的大型企业时，作为公司的共同拥有者，这些互有亲眷关系的合伙人需要具备怎样的特殊素质，才能把他们的企业领导好？ 我们推出这本书，为以上的这些问题以及更多的问题提供了答案。在这本书里，您将读到某些在这一领域中最优秀的专家学者们有关的见解——其中包括兰斯伯格、雷昂·丹柯、皮特·戴维斯、理查德·贝克哈特等学界泰斗。您将学到许多的实用诀窍，用以锻炼您本人以及您的接班人的领导才能。在这本书里，包括小山姆·沃尔顿、埃德加·布朗夫曼、小J·W·马里奥特、小托马斯·沃森、凯瑟琳·格雷厄姆等一批美国最优秀的家族企业领袖，还会现身说法，向您介绍他们是怎样成为领袖人物、并培养自己的接班人的。 本书是《家族企业》季刊新近推出的一套系列丛书当中的第三册，前两册分别是：《家族企业管理经典》和《家族企业传承经典》。编者衷心希望，您在读过这套丛书之后，能够从内心里确信，领导力不仅是您建立家族企业的重要因素，更能令您的企业欣欣向荣、与世长存，并完好地传到您的子孙后代手上。 《家族企业》季刊编辑 霍华德·穆森 |
内容加载中，请稍后...
商品评论（0条）