| 《员工病：收获工作喜悦和重建团队的诊断与处方》陆续被索尼、丰田、优衣库、吉野家等数万家企业采用！“企业风气改革系列”销量突破100万册，引起商界巨大反响！ |
| 柴田昌治，学术·咨询有限公司董事、社长。1979年毕业于日本东京大学，获东京大学研究生院教育学博士学位。博士在读期间创办德语语言学校，后又成立了商务教育公司。他把注意力投放到企业的风气和体质问题上，在企业变革实践中，总结出“过程实际”这一方法。让员工发挥内在动机主动工作，提倡并支援由员工担任主角的“支援关系式经营”。 主要著作有《公司病》、《设法改变公司》、《丰田式最强经营》（共著）、《培养充分思考的员工》等。 |
| 前言 序言 人因何而变-“深入”的改革过程 第1章 员工为何失去了主动性-主观能动性丧失的原因 消失的“大叔文化” 淡薄的人际关系 正面与负面 邮件文化的飞跃 增加的数据系信息和减少的非数据系信息 丧失的对话 未被继承的智慧和技能 无法与之对话和讨论的上司危害极大 一起通过对话来寻找答案 “准备充分”不等于“准备答案” 准备好答案的对话不过是“说服”而已 自己的使命向组织归隐 效率化风暴和业务细分化 培养不出大局观 全世界最低的忠诚度 恶化的组织风气和体质 “通风状况差”是指什么 冰山下的改革 “导入”要在冰山下进行 第2章 打破闭塞感-共享进化的“价值观” 越健全的组织，就越没有问题 问题是“变有为无” 有问题其实不是问题 职员美学导致组织腐败 有了主观能动性，业绩自然而然就上来了 是什么在扼杀主动性 组织是一个生命体，不改变就会死去 组织中的人停止思考的原因 测量组织“官僚化水平”的标尺 为何组织会有“闭塞感” 打破闭塞感的助力和支援 侵蚀员工的“组织伦理” 实施了对策，却看不到真正的问题 充分考虑现场的公司是强大的 加法而非减法的人生观 把理想形象作为前提的人生观存在问题 一起寻找答案的管理方式 促进企业“进化的价值观” 第3章 不满分子隐藏起来的干劲-把关心变为主观能动性 不满的反面是干劲 “爱”的反面不是“恨”，而是“不关心” 提高管理层的主观能动性 通过对话把不满转为主观能动性 由社长的“敌人”变为“心腹” 持有问题意识的大多数人没有被赋予权限 上司和经营者也并不是无知和不关心 靠转变观念改变不了现状 不关心“改变”的经营者很少 上级和下级看到的“问题图”是不一样的 “应该改变的”不是“部下的观念和态度” 第4章 对经营与同事的信赖感-创造可以激发主观能动性的条件 激发潜在力量 领导没有改革的愿望 “问题外的公司”是什么样的 “拼命”与“士气高涨”是两回事 业绩好的时候，问题容易被搁置下来 靠“精神论式的强压”无法贯彻 QC活动变成“强迫”，士气下降 创造安全网络 只要有了“场所”，就能找到共鸣者 “没有任何人帮助”的恐怖 没有支持就无法提出问题 领导没有改变愿望的中枢机构的例子 人们为什么不互相合作-社会的尴尬 向前踏出一步的条件-以I君为例 深受信赖的上司用自己的话发言 信赖感创造的安全网络 员工踏出第一步 第5章 从领导到支持关系-领导在激发主观能动性 中的作用 “强有力的领导”起反作用 充分考虑的人能创造出壮大的组织 过度评价社长的作用是危险的 只要理解了支持关系，就能清楚领导的作用 有能力的领导会剥夺组织的“思考能力” 让每一个人都担当主角 持续变化的组织因子是什么？ 新型领导的“后台式和调解式的机能” 多培养改革当事人 支持关系的机能 创造安全环境 肯定会有人来支持自己的安心感 某保险公司的行动宣言 通过对话描绘构想并达成共识 利用“对话能力”，共同寻找答案 作为当事人的态度和自我革新 干部阵营的专业协作化 定期召开“支持关系研究会” 满足于自己领域的部科长们 提供“场所”，预防抵抗势力 通过“框架的导入”，提高改革速度 第6章 “不伤和气的争论”的组织-利用团队力量 唤醒内在动机 创造高质量的团队协作 人无法孤立存在 “不伤和气的争论”形成了吗？ 提高团队协作质量的努力 作为同伴，严格面对 温和地传达严厉的内容 反复讨论，从内心深处达成共同目标 大家都成为当事人 由沟通骨干完成的“参谋机能”和“合作网络” 向灵活运用主动性和智慧转变的5个条件 沟通骨干 参谋机能 合作网络 第7章 新型改革开展方法-在最小单位创造成功案例 改革的基本单位 公司整体一直被当做改革的基本单位 得不到领导许诺时也要开展 改革，由小处着眼，向大处发展 作为“改革最小单位”部门的规模和性质 支持关系和改革的成功概率 支持关系的四个象限 成功概率（阶段1）-理解度和关心度都低 成功概率（阶段2）-关心度低，理解度高 成功概率（阶段3）-关心度高（某位强权社长的案例） 领导的职务和条件 最好能有最小单位领导的许诺 部和科小型组织的领导也拥有强大的影响力 确保“广泛的承认”和“一定的自由度” 上层组织的“承诺人”和该组织的“当事人” 为了提高改革速度 后记 |
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