| 《任职资格与员工能力管理(第2版)》(作者范金、景成芳、钱晓光)通 过对任职资格体系设计和任职资格体系运用的介绍，详细阐述了职业发展通 道、任职资格等级标准设计、任职资格等级认证、员工能力生态发展系统、 人才培养体系、人才梯队建设、职业发展规划、能力薪酬体系设计等内容， 为企业提供了人才能力快速提升和员工职业顺利发展的有效途径。 《任职资格与员工能力管理(第2版)》定位准确、切中要害、贴近实际 ，同时，为了便于读者理解和应用，还提供了大量的图表和案例，因此具有 很强的实用性和指导性。 本书适合企事业单位的中高层管理者、人力资源管理人员、咨询顾问、 培训师以及高校相关专业师生阅读使用。 |
| 13年前第一次接触“任职资格”这个概念的时候，我也和当时华为的同事们一样，不知道它究竟是什么，更不明白华为创始人任正非先生以九牛二虎之力推行它的意义。 当时我满脑子都是疑惑不解的问题：任职资格与绩效管理是不是一回事？是否可以用绩效考核代替任职资格评价？任职资格与素质模型有什么区别？任职资格与职位说明书中的任职条件又有何不同等。即使经历了几个月的研讨学习，我对此依然是一知半解。好在华为具有超强的执行力，主张边实施边理解，由此给了我们这些管理者一个在实践中学习的宝贵机会。到2002年离开华为的时候，我已经能够向别人讲出任职资格的一些基本道理。步入人力资源管理咨询领域之后，经过数十个项目的磨砺，基业长青的顾问团队才真正深入到任职资格及其应用的核心地带，体会到它对中国企业举足轻重的价值，以及任正非先生自1998年就开始强有力地推行任职资格管理的深远意义。 过去的30多年里，中国企业的发展速度之快堪称世界奇迹，而与之不相匹配的是劳动力市场的职业化发展状况，由此造成的结果就是：越是发展速度快的企业越是缺少高端人才，形成了企业持续发展的人才瓶颈。正如任正非先生在1997年所说的：“华为发展不快，有内部原因也有外部原因。内部原因是不会管理，而外部原因是难以从社会上招到既有良好素质又有大型国际高科技企业管理经验的人才。即使偶尔能够招到这样的人才，一两人也不行，我们需要一个群体。”因此，许多企业转而将引入空降兵作为解决人才缺口的主要策略，但GE、宝洁、IBM等无数企业的实践经历已经证明，除了初创期和剧烈转型期之外，引入人才都只是一种补充性手段，企业内部的人才培养体系才是最好的员工能力增长机制。 作为一个有机的生命体，企业的发展有其内在的基本规律，而企业人才的成长也同样需要遵循一定的自然规律。建立任职资格管理体系的目的，就是将人才发展的自然规律与每个企业各自的发展阶段、业务模式和实际需求相结合，为企业提供人才能力快速提升和员工职业顺利发展的有效途径。 当下中国企业在人才能力提升方面普遍面临三大难题：一是没有明确的能力提升方向，不清楚到底需要重点培养哪些类型的人才；二是缺乏人才能力提升水平的衡量标准，既不能对内部人员进行合理区分，又无法与业内人才水平进行有效比对，由此导致不论是竞聘上岗：岗位轮换还是梯队建设，都缺乏有效的人才评价依据；三是不知道如何才能使人才能力得以快速提升。因此，企业首先要解决“究竟需要什么样的人才”这个问题，接着再来解决“如何评估并持续培养所需要的人才”这个问题，这就是人才能力提升的整体解决方案，也就是建立任职资格体系的真正意义所在。 经过50多家国内不同类型企业任职资格体系设计与实施的实践探索，深圳市基业长青管理顾问公司已经形成了从任职资格体系设计――职业发展通道、任职资格等级标准设计、任职资格等级认证，到任职资格体系应用――员工能力生态发展系统、人才培养体系、人才梯队建设、职业发展规划、能力薪酬体系设计等在内的企业员工能力提升的整体性解决方案，我们的目标就是通过帮助企业加速提升员工能力，共同构建企业的核心竞争能力。 本书的第一作者范金先生是与我共事十余年的同事和朋友。在华为期间，他的职业精神和学习能力就让我钦佩不已，而在任职资格管理咨询领域，他也曾经主持玉柴机器、TCL集团、云天化、长安铃木、中国银联等国内著名企业的任职资格体系设计与推行。本书的第二作者景成芳先生是国内管理咨询界的一名资深人士，在他十多年的管理咨询实践中，累积了几十家企业人力资源管理咨询的成功案例，仅在任职资格领域，他就主持过中国北方工业公司、蒙牛集团、宇通客车、东软飞利浦、沿海地产等十几家企业任职资格标准与应用体系的设计与推行。本书的第三作者钱晓光先生是一名人力资源管理专家，也是国内管理咨询界的资深人士，他专注于组．织变革与人力资源管理咨询，先后为晨讯科技、桑菲通信、中国电信、凌云光子、奥意建筑、长安铃木、威胜集团等四十多家企业提供人力资源管理咨询服务。本书的确算不上是一部理论专著，它更像是三位作者对前人和自己任职资格实践经历的总结和提炼，希望本书可以为国内有志于研究与实践员工能力提升的人力资源专业人士和经理人提供参考。 以我个人的理解，在未来的20年中，员工能力提升的速度恃是决定企业持续发展速度的关键性因素。本书作者希望与专注于这项伟大事业的企业同仁们一道努力，共同推动这一核心问题的有效解决，尽早看到更多“国产”的世界级高素质企业的诞生。 深圳市基业长青管理顾问公司首席顾问 吴建国 2011年3月 |
| 1996年1月，华为发生了一件被内部人士称为“惊天地、泣鬼神”的重大事件――市场部集体辞职。当时，华为市场部所有正职干部，从市场部总裁到各个区域办事处主任，都要提交两份报告，一份是述职报告，一份是辞职报告，并采取竞聘方式进行答辩，公司根据其表现、发展潜力和公司发展需要，批准其中的一份报告。在竞聘考核中，包括市场部代总裁毛生江在内的大约30％的干部被替换下来。表面看来，这是华为市场部的一次重大人事变动，而任正非的真实用意，却更加深远。 创业时期的华为，依靠的是一种“土狼”般的拼命精神，当时的华为员工基本上没有休息日，晚上加班更是家常便饭，由于长期过度的疲劳，许多高层领导都患上了各种慢性疾病。“华为的成功，使我失去了孝敬父母的机会与责任，也消蚀了自己的健康。”任正非在《我的父亲母亲》中所讲的这番话，是对华为艰苦创业历史的真实写照。 1995年，随着华为自主开发的C&C08交换机市场地位的提升，华为的年度销售额达到14亿，从而标志着华为结束了以代理销售为主要赢利模式的创业期，进入了高速发展阶段。创业期涌现的那批个人英雄，随着企业的转型，许多已经无法跟得上企业快速发展的步伐，企业管理水平低下的问题也逐渐暴露出来，成了制约公司继续发展的瓶颈。正如任正非所说：“华为初期的发展，是靠企业家行为，抓住机会，奋力牵引；而进入发展阶段，就必须依靠规范的管理和懂得管理的人才。” 认识到问题相对简单，而解决起来就不那么容易了。华为当时所面临的，是整个社会的一个普遍问题：官只能越做越大，工资只能越调越高，免掉或降低职位，都意味着彻底的失败。因此，选择合适的变革模式，并尽量减少变革对人们心理所造成的冲击，是解决问题的关键。集体辞职，让大家先全部“归零”，体现了起跑位置的均等；而竞聘上岗，则体现了竞争机会的均等。这种看似“激烈”的方式的背后，实际隐含着的是一种“公平”，毛生江代总裁慷慨激昂的去职宣言，更让其他下岗干部平静许多，它充分展现了任正非高超的领导艺术：在顺利实现人员更替的同时，最大限度地保留了落选员工的面子，也为华为“干部能上能下”制度的推行打下了良好的思想基础。2000年1月，任正非在“集体辞职”四周年纪念讲话中，对那次历史事件给予了高度的评价：“市场部集体辞职事件，对公司今天和未来的影响是极其深刻和远大的。任何一个民族、任何一个组织只要没有新陈代谢，生命就会停止。如果我们顾全每位功臣，那么我们就会葬送我们公司的前途。如果没有市场部集体辞职所带来的对华为公司文化的影响，任何先进的管理、先进的体系在华为都无法生根。” 四年之后，2000年的下半年，华为出台了《关于内部创业的管理规定》，规定凡是在公司工作满两年的员工，都可以申请离职创业，成为华为的代理商，公司为创业员工提供优惠扶持的政策，除了给予相当于员工所持股票价值70％的华为设备之外，还有半年的保护扶持期，员工在半年之内创业失败，可以回公司重新工作。当时，数以千计的华为员工自由组织起来，开始了自己的创业历程，其中包括李一男、聂国良两位公司董事、常务副总裁。任正非在欢送李一男的．讲话中，把华为鼓励内部创业的目的概括为：一是给一部分老员工以自由创业做老板的机会；二是采取分化的模式，在华为周边形成一个合作群体，共同协作，一起做大华为事业。其潜在的含义是希望通过创业员工的自我尝试，趟出一条新路，弥补华为在分销渠道方面与竞争对手的明显差距。然而，任正非没有道出更加深层的目的，那就是实施第二次有组织的新老接替运动，将一部分老员工分流出去。 2000年，是华为在IBM帮助下进行业务流程变革的第三个年头，华为正从职能型组织向市场导向的流程型组织转变。这种转变的结果之一，就是管理层级的减少和中层管理编制的压缩。当时公司中高层干部中流传着一副对联，上下联是“下岗下岗再下岗，裁员裁员再裁员”，横批为“精官简政”。因此，内部创业的举措，实际上是给一批在公司长期工作的中层管理者寻找一条良好的出路。任正非深刻理解员工的心理承受能力，不主张直接裁员的精简方案。在他看来，采取内部创业模式，企业拿出一笔费用来支持老员工，既保护了离职创业员工的基本利益，也为华为未来的发展培植了良好的周边关系，是一件一举多得的大好事。 通过比较可以发现，1996年和2000年都是华为历史上发展比较迅猛的时期，在市场情况良好的情况下进行大型的人员调整，就不会对公司的生存产生致命的影响。如果说1996年的市场部集体辞职是一次新老接替的成功尝试的话，那么2000年的内部创业却成了华为心中永远的痛。P3-5 |
内容加载中，请稍后...
商品评论（0条）