| 许多管理者总是不停地抱怨，员工越来越难管理了，不是不听话，就 是牢骚怪话多；不是不服从安排，就是对工作讨价还价；不是不干活，就 是工作效率低下等等。事实上每家企业都不乏精明能干、聪颖过人的员工 ，可是并非每家企业都长盛不衰。究其根本，则是其管理者没有从根本上 掌握对员工的管理规律、管理原则、以及管理方法。管理者功夫没少下， 却没有抓住要害，没有抓住影响员工行为的关键问题，以至于没有能够管 理好员工，影响了企业的发展。《员工管理一本通》从十三个方面对员工 管理进行详细而周密的论述，有领导自身因素的影响作用，也有管理手段 和管理艺术的运用。对于员工管理过程中出现的问题，在这里都――进行 了解答，可以说是―本员工管理实用全书。 《员工管理一本通》由绪明编著。 |
| 企业管理说到底是对人的管理，而员工又是企业的主体，是企业中最主要的力量，因此，员工管理的好坏直接关系到一个企业的生存和发展。企业需要将员工管理作为一项重要任务来抓，企业管理人员必须投入大量时间制定能吸引、激励和留住人才的战略。 然而，管理者要想把员工管理好，就必须具备经营人、管理人的能力。纵观世界各地多数大企业老板，如李嘉诚、王永庆、松下幸之助、洛克菲勒等等，他们既没有高等学历，也不懂专业技术，却一个个富可敌国，原因何在？因为他们有一个共同特点，就是会用人，能用对人、用好人、用能人帮助自己，成就事业。所以聪明的老板都明白这个道理，他们只做企业家，不做专家。因为他们知道企业家本身也是一个职业，是一个非常重要的职业，是一般人可望不可及的职业。 有的管理者刚开始做管理工作时，只凭个人直觉做事做管理，唯规章制度是从，唯上司命令是从，容不得半点反对和违背，根本不知道管理员工还要关注人性、情感的因素和沟通、协调的技巧。当做了几年管理工作后，忽然发现管理其实不是想象的那么简单，制度执行不下去，上级领导不支持，管理理论与实践根本不可同日而语，于是，就不再盲从他人的管理经验，不再盲从书上的管理理念，开始有意识地思考管理中的一些问题，思考怎样才能带好团队，怎样才能树立威信。直到有一天突然开窍了，省悟了，管理者这时才会明白，管理者要想管好员工，首先要管好自己，要靠自身的魅力影响人，要靠自身的能力驾驭人。管人就是管心，管理员工必须以理服人，而不是靠权力压人，要想管理好员工就要协调好各种关系。 具体来说管理者成长的过程可以分为三个阶段： 第一阶段其实就是为了管理而管理，依据个人经验和直觉，把下属当做小人一般来防范，结果虽然管住了人，却无法管住心，导致管理冲突不断，下属阳奉阴违、弄虚作假，公司的资源无法有效整合，管理效率十分低下。 第二个阶段，管理者把管理当做手段，为了理出头序，开始追求科学管理，懂得建立制度、完善流程，以保证内部步调一致、政令畅通，这样，管理效果开始明显提升，但是管理者发现还是管住人却管不住心，下属只是“口服而心不服”，只把工作当做一份职业、一个随时准备砸掉的“泥饭碗”，管理者和员工双方都觉得累。 第三个阶段，管理者才真正明白了管理的原理和人性的本质，明白了管人就是管心，也就找到了管理工作的乐趣。开始设法建立吸引和容纳人的企业文化，充分尊重并信任下属，不断用各种方式来激励员工进行自我管理，指导下属将个人目标通过制度文化融入到企业的整体战略目标中来，每个人都自动自发地做事，都把工作当做事业，从而发挥团队整体优势。这时，管理者本人不仅学会了轻松管理，而且还收到了无为而治的效果，达到了管理的最高境界。 管理员工不仅是一门科学，更是一门艺术。管理的精髓实际上就是平衡各种关系。综观管理历史的发展进程，中国式的管理艺术性强，体现出来则是一种平衡的操作。相比之下，欧美以及日本虽然不否认管理的艺术性特点，但他们更强调的是管理的科学性。比如日本文化体现的是负责任以及服从的特点，管理上采用精细化的手段；美国的文化强调规范、自律以及自我价值的实现，体现在工作中则是独当一面，按标准行事。中国的文化中庸色彩比较浓厚，因而在管理中基本上都会尽量做到平衡，至于如何平衡，这就体现出了管理的艺术，不同的人、不同的背景，平衡的能力会有所不同。管理的平衡不光是平衡各种资源，还包括平衡各种利益，平衡各种关系。只有管理平衡，才能稳定员工队伍，实现管理的预期目标。 由于员工的性格各不相同，员工的素质和水平也千差万别，因此，管理者要想管理好这些参差不齐的员工，就必须学会洞悉人性的本质，找到管理员工的规律，了解他们的想法和愿望，在满足他们需求的同时，又能最大限度地发挥他们的工作积极性，发掘他们自己的潜能，从而为企业创造最好的业绩。 卓越的管理者都具有高瞻远瞩的眼光和远见，以企业远景目标来引导员工，以恩威并用的方式来感化员工，以授权和沟通的方式来激励员工，以绩效考评的机制来鞭策员工，以培训的方式来鼓舞员工，以职业发展规划的蓝图来召唤员工，以公平公正的方式来赞扬和批评员工，化解员工之间的矛盾和冲突，从而使员工自动自发地工作，死心蹋地为企业服务，竭尽全力为企业打拼。 本书从人员管理、制度管理、自身管理、授权管理、沟通管理、激励管理、培训管理、考核管理、冲突管理等共十三个方面对员工管理中遇到的问题进行了剖析并给出了答案。具有科学性和实用性的特点，可以作为企业管理中各级管理人员在管理工作中参考使用，希望能给你的管理工作带来帮助。 编者 |
| (7)他是否勇于负责。 勇于负责是一个经理人员的关键性条件。敢于负责的人都能独当一面地承揽一个部门的工作。 2．疾风知劲草 天不寒冷，无法得知松柏耐寒的特性；事情不艰难，无法洞晓人们的真实本质，只有用“疾风”吹去人们脸上的“面具”，才能见到最真实的人们。 在大事和难事面前，要看其如何处理。在不利和困境下，要看其胸怀是否开阔；碰到高兴和愤怒的事情要看其是否良好；遇到那些应该做还是不应该做的事情时，要看识别人的能力；意指要通过观察行为来识别人才。 对一个人的考察要全面，既要看他的正面，又要看他的反面；既要看他的现在，又要看他的过去；既要看他的本身，又要看他与周围事物的联系。 生活中，有时候怯懦的人显得很勇敢；而愚笨的人装得很聪明，皆是因为人们戴着“面具”，但“疾风知劲”识人法能让他们通通现出原形，让人们更好地认知他人。 困难见真情，磨难显实力。只有经过苦难的考验和各种诱惑，才能真正地认识一个人。因此，管理者在工作中要根据实际情况去对下属进行判断。 下面通过一个实例，我们来看一下亚洲首富李嘉诚是如何识人用人的。 李嘉诚手下有两员大将，霍建宁和周年茂，针对两人的不同特点，李嘉诚对他们做了不同的安排。 霍建宁毕业于香港大学，随后留美深造。1979年学成回港，被李嘉诚招至旗下，出任长江集团会计主任。他利用时间进修，考取了英联邦澳洲的特许会计师资格证。 李嘉诚很赏识他的才学，也发现霍建宁是一个策划奇才，却不是一个冲锋陷阵的闯将。于是在1985年任命他为长江集团董事，两年后提升他为董事总经理，让他在幕后工作。 不会闯荡不等于没有才干，外界媒体称霍建宁是一个“全身充满赚钱细胞的人”。长江的每一次重大投资安排，股票发行、银行贷款、债券兑换等，都是由霍建宁策划或参与抉择的。 为了发挥霍建宁的长处，李嘉诚较少派他出面做谈判之类的工作，而是给了他一付新的担子。为李嘉诚当“太傅”，肩负着培育李氏二子李泽钜、李泽楷的职责。 周年茂是长江元老周千和的儿子。周年茂还在学生时代时，李嘉诚就把其当作长江未来的专业人士培养，并把他和其父周千和一道送赴英国学习法律。 周年茂学成回港后，顺理成章地就进人了长江集团，李嘉诚发现他做事干脆，口才很好，指定他为长实公司的代言人。 1983年，回港两年的周年茂被选为长江董事，1985年后与其父周千和一道荣升为董事副总经理。当时，周年茂才30岁。 周年茂虽然看起来像一位文弱书生，却颇有大将风范，指挥若定，调度有方，临危不乱，该进该弃，都能够把握好分寸，收放自如，这一点正是李嘉诚最放心的。周年茂升任副总经理，顶替移居在加拿大的盛颂声，为此，负责长江的地产发展。 周年茂走马上任后，负责具体策划，落实了荼果岭丽港、蓝田汇景花园、鸭利洲、海怡半岛等大型住宅屋村的发展规划，顺利实施了李嘉诚的计划，从而以自己的能力赢得了李嘉诚的信任。李嘉诚将更大的重任托付于他。 李嘉诚不仅善于识人，更能够善于用人，能够把人才放在适当的位置上，这是他的高明之处，也是他管理好下属的一个良方，更是他成就事业的法宝。 三、掌握识人用人的原则 人才是企业最重要的资源，是企业发展的第一生产力，但要真正做到尊重人才，量才而用，对于管理者来说却又不是一件容易的事。 用人者须先会识人、选人。因为看不准就选不对，选不对就用不好。这三个环节是环环相扣，息息相关的。因此，作为企业的管理者，必须观察敏锐，眼力深邃，看人看本质，看主流，看发展，不计较一时过错，不纠缠历史旧账，不苛求完人。尺有所短，寸有所长。必须量才使用，才能发挥员工最大的积极性。P8-9 |
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