| 乔迪？霍弗？吉特尔编著的《西南航空模式(借助关系的力量实现优异 绩效)》揭示了西南航空显赫成功背后的秘密――高效的关系，并诠释了它 如何在调动西南员工的积极性、增进团队协作以及统筹协调等方面创造巨 大的竞争优势。乔蒂？吉泰尔历经8年现场研究，探索西南航空所采用的创 新政策、战略以及管理技巧，并向读者展示如果将这些管理方式在所有组 织中应用起来。 《西南航空模式(借助关系的力量实现优异绩效)》中阐释了：用诚信 和关爱领导员工；向基层领导投资；注重关系型能力的人才招聘和培训； 运用冲突增进关系；在员工、管理者、工会、供应商间促进互相尊重的关 系。 |
| 在本书著成后的两年间，西南航空公司和航空业内的其他公司都发生了巨大变化。西南航空已成功崛起，它不再需要“躲过雷达”潜入已有市场来拓展新市场。西南航空已成为当今世界上最大的市场――美国国内市场中最大的客运商。它拥有充分的市场支配力来制定低票价，使业内的对手不得不与之看齐。那些以西南为榜样的航空公司，如美国的捷蓝航空、加拿大的西捷航空、欧洲的易捷航空、澳大利亚的捷星航空，都实现了迅猛发展。这些航空公司共同加速了由西南航空引发的行业转型。 老牌航空公司继续谋求创新，以多种方式应对市场竞争的挑战。通常，它们的应对方式几乎将重心完全放在工人薪水和福利等成本的削减上，这符合美国企业的主流战略。同时，我们也发现，还有一些企业正在努力创造性提高飞机和员工的效率，在降低票价的同时保证较少地威胁到员工的生活水平。第二种手段提供了一种双赢的解决方案，但它需要进行全面的统筹协调，与一线员工建立起合作伙伴的关系。 第二种手段，从根本上说正是西南航空的经营之道――不将员工看成是成本的根源，而是将其视为能够运用智慧削减成本、实现优质服务的宝贵资源。更重要的是，西南航空的经营方式不但看重员工的个人价值，同时更重视他们能否密切配合完成共同的目标。西南航空正是通过在组织各层级及各员工团体中构建目标一致、知识共享、互相尊重的关系，才实现了低成本、高质量以及高盈利率。 本书将西南航空与业内几个重要竞争对手进行细致比较，阐述西南航空如何构建这种“关系”。无论在经济繁荣期还是低迷期，西南航空都会为一整套组织实践投资用以支撑其高效的关系，这些实践包括处理跨职能冲突、考核跨职能绩效以及协调跨职能边界上的工作，等等。设计这些实践的目标是为了保证飞行员、航班乘务员、机坪操作员、机械师在工作时既能关注整体流程，同时也会尊重工作在其他岗位上的所有同事。西南航空的经营之道并不高深，但它需要持之以恒地关注组织各层级上的所有工作关系。 本书初稿完成之后，一种趋势愈发明显，那就是财务储备对于支持高效的关系，实现在经济繁荣期的快速发展，或是顺利渡过萧条期均起着至关重要的作用。本书在第17章的最后探讨了财务储备的问题，尽管“9?11”事件对西南航空的一隅市场――短途飞行业务影响尤为巨大，然而，西南航空却能够在不裁员的前提下迅速走出“9?11”危机的阴影，其财务储备无疑做出了关键的贡献。现在我们又有了一个例证，捷蓝航空，该公司从最开始便信奉同样的理念：高水平财务储备、低水平债务。在动荡的经济环境中，财务储备对于管理者能否保护好协同关系、避免裁员、顺利渡过震荡期都发挥着至关重要的作用。在面临危机时，这些关系成为企业灵活性的源泉，使像西南航空这样的企业组织能够在严峻的经济衰退期进行自我调整和环境适应，蓄积活力和实力在下一个机会出现时迅速恢复生机。 谈到机会，本书使我有机会向给予了我极大帮助的人们致谢。首先我要感谢莫里斯?塞格尔，他是麻省理工学院我的博士论文指导委员会的委员，每次我带着在研究领域中的新发现向他求教，他都会给我的观点提供富有洞察力的建议。我要感谢的第二个人是拉尔夫?克拉维索，朗讯现任人力资源副总裁，他在本研究项目初期提出了自己关于航空业劳资关系的认知。最后，我希望能再次感谢来自西南航空、美国航空、大陆航空以及联合航空公司的几百名员工，是他们让我知道了这些组织是如何运作的。作为航空业内的从业人员，他们赋予了本书一个独特的视角，这在众多管理类图书中并不多见。 在尝试理解高效的关系在全球航空业、医疗以及长期护理行业中的作用时，之前鸣谢过的许多人们仍在探索之路上伴我前行。我的大家庭，特别是我的丈夫罗斯及我们的女儿露丝和葛瑞丝，给了我莫大的鼓舞。 |
| 西南航空公司已保持了31年的盈利――在极度动荡、经常亏损的航空业里，这是一项无法超越的纪录。而同时，它的大多数竞争对手却力求三四年间持续盈利而不得。西南航空的成功躲不过投资者的目光，它在2002年大部分时间的总市值(大约90亿美元)要比美国其他主要的航空公司的市值总和还要多(见图1―1)。商界媒体盛赞西南航空，《财富》杂志将其誉为“史上最成功的航空公司”。西南航空同时还拥有高水平的员工满意率。它连续3年人选《财富》杂志评选出的“百家最佳美国雇主”，比美国其他航空公司的人员流失率都低。 西南航空的巨大成功及其实现成功的创新方式，使它很有可能像丰田在20世纪80年代变革汽车行业一样改变航空业：当年，丰田正是以其著名的精益制造(Lean Manufacture)实践席卷了整个汽车行业。与丰田相似，西南航空的业务模式通过对资源的有效利用，成功地输出了低成本产品和最优水平的服务。西南航空巨大而显著的成功引发了其他航空公司的纷纷效仿，甚至在传统的中枢辐射航线模式中也出现了向西南学习的尝试。其他效仿的形式则体现为“在航空公司内成立航空公司”，如美国联合航空公司的“联合穿梭”(unitedShuttle)，大陆航空的“大陆轻运”(Continental L,ite)，全美航空公司的“全美迈特捷”(us Airways Metrojet)，达美航空的“达美快运”(Delta Express)。此外，还有一些新建的廉价航空纷纷加入了仿效西南航空的队伍中，如莫里斯航空(Motris Air)、里诺航空、中途航空、瓦卢杰航空以及最近的捷蓝航空。西南航空的影响还超出美国本土，国外受其影响新建的航空公司有：加拿大的西捷航空，爱尔兰的瑞安航空，英国的易捷航空，比利时的德邦航空，所有这些公司都希望借鉴西南航空的经营元素实现同样的成功。正像世界各地的管理者通过汽车行业转型的报道了解到了精益生产和丰田生产方式，他们也迫切渴望能够更深入地理解潜藏在西南航空巨大成功背后的东西。 P2-3 |
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