最 低 价：￥28.70
定 价：￥39.80
作 者：【美】罗伯特•W•斯威 著，姜文波，何敏 译 著
出 版 社：中国人民大学出版社
出版时间：2010-9-1
I S B N：9787300125794
| 这本书非常适合中国当前的决策者们——他们负责为组织的增长目标的实现制定战略和政策。这本书也非常适合中国未来的决策者们——他们将负责实施既定的决策，并要做出他们自己的战略决策。 |
| 罗伯特•W•斯威博士有40多年的国际商业实践经验。他是科图集团的总裁，还曾先后在日内瓦公司和西方石油公司担任高管，在美孚石油公司和施乐公司担任销售和营销职位。在管理学以及高管培养领域的教学和研究上他也表现卓著。他与彼得•德鲁克合作，将大师60多年来形成的管理思想与实践相结合，创建了一个面向中国高管和管理者的EMBA和高管培养计划。 在北京，斯威博士是客座管理学杰出教授，为对外经贸大学、北京理工大学和人民大学讲授战略、营销以及其他EMBA课程。 |
| 前 言 第1堂课 先把好增长管理的第一关 “对管理层而言，仅仅嘴上说‘我们需要增长’是不够的，管理层需要一个合理的增长策略——同时具备最低和最优目标的理性增长策略。” 企业需要实现增长——通过销售、营销和创新来实现“有机增长”，通过并购和战略联盟来实现“外部增长”。 第2堂课 企业宗旨能为增长战略做什么 “满足客户的需求，这是每一个企业的使命和宗旨。” 我们的企业是什么？我们的企业将是什么？我们的企业应该是什么？这三个关键问题几乎定义了德鲁克处理企业战略和营销的方法，目标不是结局，而是方向；不是命令，而是承诺。 第3堂课 从创造你的客户开始 “企业的宗旨是创造客户。” 这是一个巨大的德鲁克空白，我必须要给他的定义加上“……和保留客户”加以弥补。因为赢得一个新客户的成本要比保留一个客户高5倍。 第4堂课 企业致命的五宗罪 “企业的成功没有唯一的公式，因为每个企业和行业都是不同的。每个企业都需要适合于自身的策略和战略，但也都需要避免‘企业致命的五宗罪’”。 当企业觉得他们还有那么几年好日子过时，他们往往会试图维持现有产品，即使其销售额已经开始下降，客户偏好和市场也在改变。 第5堂课 不创新的企业难以生存 “创业是一种‘行为’而不是一种个性‘品质’，其根本在于概念和理论而不是直觉；创新是一项‘让人力及物力资源具备新的、更大的财富创造能力的任务’”。 你完全可以囊括更全面的营销讨论以及相关的工具，一个值得考虑的最佳战略是利用“创造性模仿”攻取别人已经建立的市场。 第6堂课 学会有计划地放弃 “除了要有一个未来愿景，管理层还需要系统地分析企业现有的业务和产品。‘有计划地放弃’需要得到落实，即使现有的老产品仍然在赚钱。” 之所以要有计划地放弃，目的是不要再为维持昨天而浪费大量的资源，而要把这些资源留给未来的机会和明天的增长。 第7堂课 用外部增长刺激企业战略 “20世纪80年代的兼并风潮并非出于商业原因，而是纯粹的财务操弄。收购必须要有商业合理性，否则即使仅仅是财务策略，它也不会成功，而只会导致商业和财务的双重失败。” 在决定收购之前应该透彻地思考德鲁克的原则，回答他提出的关键问题：我们为什么要这样做？是出于商业原因，还是出于财务原因？ 第8堂课 家族企业的增长核心必须是“企业” “只有家族服务于企业，企业和家族才能生存和发展。在‘家族企业’这个词组中，核心词不是‘家族’，而必须是‘企业’。 作为一种特殊的类型，家族企业还有其他的战略问题需要解决，那就是生存和所有权继承。不要把这个重要任务留到最后一刻；继任者的遴选过程要有客观的外聘顾问参与。 第9堂课 抓住大变革中的增长机遇 “哪些已经发生的事会影响未来？” 观察外部环境，尤其是整个社会中正在发生的变革。因为这些变革会对战略以及创新机会产生重大的影响。这充分印证了德鲁克把自己看成是一个社会学家的事实。 第10堂课 面对变革我们还要做什么 “那些仍在幻想明天将会跟昨天一样的组织，很可能会遭受最大的损害。” 实施企业战略可能要求很多领域中的变革，比如工作方式、组织的结构、组织的决策、最高领导层等等。但不要遗漏了怎样规划和领导变革努力，利用哪些变革战略和策略等问题。 第11堂课 战略规划是个持续的过程 “战略规划就是在今天创造预期未来的决策。” 战略规划不是项一年一次的活动，管理者不能认为他们只要硬着头皮捱过这段时间了，之后就应该重新把注意力完全放回到今天的运营和问题上。 第12堂课 把决策力转化为行动力 “未实施的计划不是计划，只是美好的意图。” 在战略决策的背景下，我们常常会把问题的症状跟真正的问题混淆，而且由于注意力放在了症状上，问题就被忽视了，要制定一个行动计划，确定必须采取哪些行动、何时执行以及谁将负责决策的实施。 附录 战略管理实用工具 致谢 译者后记 |
内容加载中，请稍后...
商品评论（0条）