| 《中层领导术》从中层领导的处境及其所管理的任务出发，较为全面系 统地介绍了中层领导的工作特点、组织工作技巧、用权的手段、管人用人的 艺术，以及与上级、同级和下属之间相处的艺术，对帮助中层领导解决管理 工作中所遇到的各类实际问题很有助益。 |
| 在企业中，你的职位也许是部门经理、财务总监、人事主任、后勤部长或者销售业务主管；你所在的单位也许是国企、外企、私企、政府部门或者社会组织；你的晋升也许是在同一个部门一路奋斗而来，也许是从另一个部门调任而来，也许是来自于另外一个完全不同的机构。 但在本书里，上述的一切区别都不再重要，而重要的是，你就是我们所说的中层领导。 无论哪一个行业或系统中的组织都是状如金字塔般的层级组织。除非你身居金字塔的顶尖，否则，任何领导都是跻身于组织层级间的中层领导。 都说是做领导难，而做中层领导更难，因为中层领导兼有管理者和下属的双重身份。一方面，作为下属，在组织完成上级交派的各项任务的同时，也在做管理下属的工作；另一方面，作为管理者，在帮助下属完成本部门工作任务的同时，也在接受着上级的管理。中层领导除了具有管理职责、岗位职责以外，还起到在员工与企业决策者之间的上传下达的作用。所以，作为中层领导的你永远不能够姿意妄为，自行其是，因为你的头顶上还套着一个“紧箍咒”，随时要接受上级的管制和考验；你也永远不能老是守着田园，放任自流，因为你的身边还有许多“同僚”与你争强竞胜，你随时都有可能遭到他人的排挤；你也永远不能耀武扬威，盛气凌人，因为你的下面还有许多属员追随着你，并随时等待着你的召唤和栽培。所以，你的神经永远是处于紧张状态的，你似乎永远都在思考：在“上挤下压”的环境中如何游刃有余地开展好领导工作，对你而言简直就是卸不掉的考验。 现在，随着社会经济环境的快速变化，中层领导们不但要满足外部客户与合作伙伴的各类需求，更要面对内部管理工作中的各种难题。他们必须在有限的时间内和有限的条件下，营造良好的团队氛围，培养下属的工作能力与热情，提高整个部门的工作效率，改善各个部门的运营状况。要顺利地做到这一切绝非一件轻松的事情，需要掌握许多技巧和方法。本书即是从中层领导的处境及其所管理的任务出发，较为全面系统地介绍了中层领导的工作特点、组织工作技巧、用权的手段、管人用人的艺术，以及与上级、同级和下属之间相处的艺术，对帮助中层领导解决管理工作中所遇到的各类实际问题很有助益。 编著者 |
| “新官”上任，首先，应该明确目标。对诸如准备把这个部门搞成什么样子，把员工带到什么方向去，从长远看这个部门应该向何处发展，从中期和近期看，要做好哪些事情等问题，过去均看作是设想、计划和蓝图，但在这里，则称之为目标。 (1)目标就是纲领，就是旗帜。它能明确方向，统一思想，鼓舞士气，激励斗志，使广大的员工心往一处想，劲往一处使，同心同德地为着一个共同的目标而奋斗。 (2)目标明确，才能够围绕主题而筹划其他工作。例如：建立和调整机构，制定和健全制度，调配和选择人才等；目标不明确，一切工作就失去了统领和归属。 (3)目标的确立，能够把全体员工担负起的任务从模糊变为具体，从抽象变为形象，从而把每个岗位的工作同整个目标联系起来。权力更加分明，既便于领导者约束自己，也便于指导别人；同时，又为上级考核提供了依据。 其次，建立一个良好的指挥系统。 没有一个团结而坚强的领导班子和健全的组织机构，目标再好，也无法实现。领导班子犹如火车头，它是健全有力还是残缺不全或是软弱涣散，将关系到一个单位工作的好坏和事业的成败。因此，中层领导上任后一定要抓好领导班子的建设。在充分调查摸底的基础上，对不符合要求的领导成员要进行调整，按照事业的需要和各类干部的条件以及群体结构的原理，将领导班子调配好。 除了调配好领导班子之外，还要紧紧地围绕整体目标设置精干高效的组织机构，建立健全岗位责任制，制定各种必要的制度和工作规范。 新任中层领导上任后，肯定会遇到许多问题，选择好突破口是关键。选得好，就会旗开得胜，下一仗就好打了；选得不准，连打几发哑炮，以后就会步步被动。那么，怎么样才能选得好呢？可以从以下几个方面考虑： (1)解决员工最关心、反响最大、最迫切需要解决的问题。这样的问题如果能够先解决，则会顺民心，得民意，震动大，影响深。有些问题看起来是个“老大难”，长期悬而未决，群众反映强烈。其实，只要作一番认真努力的调查了解，是完全可以解决的。这时，你就可以把它当做“突破口”，认真做好准备，并瞅准时机，集中力量，一鼓作气地把它攻下来。这样一定会使人心大振，也会使你的威信大增。 (2)拿妨碍工作的主要问题开刀。某卷烟厂曾一度管理混乱，风气不正，最突出的是“偷烟天天有，打架三六九”，这两个问题不解决，别的什么事情也办不下去。于是，新到任的厂长决心先刹住这两股恶风。他明确宣布：以后无论谁，再偷5盒烟就开除。许多人议论纷纷：“小题大做！”，“口气倒不小。”新厂长权当没有听见，很快就抓到一个私拿散烟的员工，107支散烟折合5盒零7支，没说的，开除！谁来求情也没有用。这一下，全厂的“偷烟者”都傻了眼。紧接着，他在不长的时间内，将敢于“以身试法”的人又开除了四五个，屡禁无效的偷烟风终于被刹住了。接着，打架风也被刹住了，厂里的面貌大变。 (3)从前任领导的不足之处下手。把前任领导的短处变成为自己的长处，就能很快地打开局面。一些受雇于美国企业的日本管理专家就是这样做的。美国阿肯色州的电视机厂因为经营管理无方，已经面临倒闭的危险。在这种情况下，他们决定请日本人来当新主管。新主管上任后，做的第一件事就出乎所有人的意料——邀请所有的工人聚首喝咖啡，吃炸面饼圈，还赠送每人一台半导体收音机。大家一面吃着，新主管一面对大家说道：“厂里灰尘满地，脏乱不堪，怎么能在这种环境里工作呢？”于是大家一齐动手，把工厂清理得焕然一新。第二件事也使人感到意外，新主管一反厂方与工会相互对立的局面，亲自出面会见工会代表，并表示“希望得到工会的支持”。这样一来，工人们纷纷向新主管靠拢，精神面貌大变。第三件事更是令人们没有想到的，他们招聘新工人不是挑选年轻力壮的待业青年，而是把原来被这家工厂解雇的老工人接回来。这些工人们回来后对新领导感激不尽，拼命地干活。这三件事情做过后．厂里的生产效率和产品质量大大地提高，管理效果之好令人瞠目结舌。美国的《纽约时报》曾经用很大的篇幅报道了这个典型。为什么新主管的这三件事办得如此奏效昵？原来，这个厂过去的老板只注重财和物的管理，而不注重人的管理；只知道用规章制度卡工人，而不懂得怎样理顺人际关系和调动工人的积极性。所以工人们的对抗情绪严重，劳资关系紧张。新主管针对前任之短，扬己之长，并能对症下药，自然会收到奇特的效果。 (4)从最有把握的地方突破。可以把可供选择的突破口排排队，看看哪个问题自己最有把握解决，．就先动哪一个。一炮打响，再放第二炮，炮炮不空，逐步扩大战果。有些问题，虽然也应当解决，但是自己从来没有接触和研究过，或者自己目前还没有这个能力，再或是客观条件不成熟，没有把握时，就不要盲目行事，而留待下次解决更好些。这也符合慎重初战，务求必胜的原则。P6-8 |
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