哈佛商业评论(2003年9月)

本期的《如何消除怠工》一文，向你展示了一个中国服装加工企业如何通过改进管理来提高生产效率，增强竞争优势的故事。这个故事的主解是一个农民出身的经营者－楼百金，他创办了金坚制衣厂，这个厂坐落在深圳最密集的服装生产工业区－共有200多间制衣厂的南油工业区。制衣行业是最典型的劳动密集型行业，工人的工资成本平均占服装加工费的60％左右，制衣厂的竞争力集中体现在人工成本的控制上。为了提高生产效率，深圳制衣行业普通实行计件工资。深圳制衣行业的惯常做法是事后定价－在每个订单完成后，根据这个款式每道工序工人的平均工作速度和市场的平均日工资来确定每道工的单件工俐。劳资双方在“打要价”的制订是否合理，公道这个问题上摩擦不断，工人们经常集体消极怠工。
楼百金出身底层，知道工人们需要的公平和公正是什么。他当了老板之后，从被管理者的角度考虑问题，把计件工资制度加以人性化的完善。通过事先定价，工人投标，工人自己组建薪酬福利委员会，质量裁决委员会等各种手段，让工人参与管理，对自己的行为负责。．因此，他的工厂生机勃勃，劳动生产率比同行高出50％，成为深圳南油工业区中最大的制衣厂。
在本期的《我们在贝迪公司快乐赚钱》一文中，制造业的美国同行－贝迪公司的前任总裁兼首席执行官凯瑟琳·赫德森亲笔撰述了如何激发制造企业活力的经验。贝迪公司生产的是工业标志等产品，是一家保守的老牌公司，员工的行为准则不是在工作上积极主动，而是每走一步都要征求许可。凯瑟琳在1994年接任贝迪公司CEO职位后，为公司严谨的文化注入了轻松愉快的因子。例如，为工人实施了弹性工作制，取消了考勤卡，为有良好合作精神的人颁发“yo-yo奖”，奖品是一个溜溜球（yo-yo）；人们可以偶尔拿CEO寻开心，CEO带头制造一种轻松玩乐的氛围……在贝迪公司，员工分享了很多欢笑，也创造了优秀的业绩。7年后，公司的净收益和市值总额增加了近两倍。
当然，让企业充满活力的方法很多，本期中所介绍的企业内部营销、变革的三大运动等都是非常有效的方法，但有一点我们必须明白：产品是可以被制造的，而企业活力只能被激发，到你的员工中去寻找答案吧！