项目快乐

.2.1.3项目和小型项目的差别
2.1.4不使用项目实施业务流程的组织
2.1.5项目、业务流程投资和对象之间的联系
2.1.6项目和大型项目的连续和不连续开发
2.2项目管理方法
2.2.1传统的项目管理
2.2.2rolandgareis项目和大型项目管理
2.2.3定义：项目管理
2.2.4国际项目管理方法
2.3不同项目种类的管理
第3章 项目组织和项目角色模型
3.1概述：项目组织
3.2传统的项目组织模型
3.2.1影响型项目组织
3.2.2纯项目组织
3.2.3矩阵项目组织
3.2.4实践中传统的项目组织模式
3.3项目角色和项目组织图
3.3.1项目中的个人角色和团队角色
3.3.2角色：项目委托人团队
3.3.3角色：项目经理
3.3.4角色：项目团队成员和项目工作人员
3.3.5角色：项目团队和分团队
3.3.6项目导向型组织中的角色冲突和角色潜能
3.3.7项目组织图
3.4rolandgareis项目和大型项目
管理的项目组织模式
3.4.1设计元素“授权”
3.4.2设计元素“整合”
3.4.3设计元素“结伴”
3.4.4设计元素“虚拟项目组织”
3.4.5rolandgareis项目和大型项目管理项目组织模式设计元素的组合
第4章 项目和项目文化中的团队和领导
4.1项目中的团队和团队工作
4.1.1项目中的团队
4.1.2项目中的团队生命期
4.2项目中的领导
4.2.1项目中的领导任务和领导角色
4.2.2项目中的领导方式
4.2.3项目中的事件导向型领导
4.2.4“情绪”项目管理
4.2.5项目中的领导方法
4.3项目文化
4.3.1项目特有文化的建立
4.3.2象征项目管理的目标
4.3.3象征项目管理的方法
第5章 项目管理
5.1项目管理及其背景
5.1.1概述：项目管理
5.1.2项目管理的背景
5.1.3项目启动流程的介绍
5.1.4项目协调流程的介绍
5.1.5项目控制流程的介绍
5.1.6克服项目不连续性的流程介绍
5.1.7项目收尾流程的介绍
5.1.8项目市场化
5.1.9项目行政管理
5.2业务流程的建立：项目管理
5.2.1项目管理方法的使用
5.2.2标准项目计划的使用
5.2.3适当项目沟通形式的使用
5.2.4建立项目基础设施
5.2.5项目管理咨询和项目管理培训的使用
5.2.6项目管理检查清单的使用
第6章 项目和大型项目管理的方法
6.1项目和大型项目启动的方法
6.1.1项目和大型项目启动方法概述
6.1.2观察对象规划和目标规划
6.1.3绩效规划
6.1.4时间规划
6.1.5预算规划
6.1.6资源规划
6.1.7环境关系的建立
6.1.8组织设计
6.1.9文化发展
6.1.10风险管理
6.1.11避免、促进和预防不连续性
6.2项目和大型项目的协调方法
6.2.1协调方法概述
6.2.2会议记录
6.2.3需要做的工作清单
6.2.4工作包验收记录
6.3项目和大型项目控制方法
6.3.1项目和大型项目控制方法概述
6.3.2控制和新规划的方法
6.3.3引导方法
6.3.4报告
6.4克服项目和大型项目不连续性的方法
6.4.1克服项目和大型项目不连续性的方法的概述
6.4.2不连续性的定义
6.4.3克服项目不连续性的应急措施和附带措施的计划
6.4.4分析不连续性的原因
6.4.5替代克服战略的计划
6.4.6终止不连续性
6.4.7克服不连续性的组织和沟通
6.5项目和大型项目收尾的方法
6.5.1项目和大型项目收尾方法概述
6.5.2措施计划
6.5.3技术转移
6.5.4绩效评价
6.5.5收尾时的象征性活动
第7章 大型项目管理
7.1“大型项目”结构和“大型项目管理流程”
7.1.1“大型项目”结构
7.1.2大型项目管理流程
7.1.3大型项目管理的分流程
7.1.4建立大型项目管理流程
7.1.5大型项目管理能力
7.2大型项目管理的案例研究
7.2.1大型项目：lks2000
7.2.2大型项目：基础设施攻势
7.3大型项目管理的特点
7.3.1概念项目是大型项目的基础
7.3.2大型项目目标的定义
7.3.3大型项目组织图和大型项目角色
7.3.4.大型项目结构计划
7.3.5大型项目中的风险管理
7.3.6大型项目标准
7.3.7大型项目市场
7.3.8欧盟(eu)大型项目管理的特点
第8章 项目和大型项目的质量保证
8.1项目和大型项目咨询
8.2项目和大型项目的管理咨询
8.2.1项目和大型项目管理咨询的目标和绩效
8.2.2管理咨询流程和方法的使用
8.2.3项目和大型项目管理咨询中的角色
8.3项目和大型项目的管理审计
8.3.1项目和大型项目管理审计的目标和绩效
8.3.2管理审计流程和方法的使用
8.3.3项目和大型项目管理审计中的角色
8.4项目和大型项目的管理咨询和管理审计方法
8.4.1文件分析
8.4.2面访
8.4.3会议观察
8.4.4报告
8.4.5作报告和研讨会
8.5项目导向型组织中项目和大型项目管理咨询和管理审计的机构化..
第9章 项目组合管理
9.1项目组合管理的项目群和业务流程
9.1.1项目群：项目组合、项目网络和项目链
9.1.2项目组合管理的目标
9.1.3项目组合管理的业务流程和方法
9.2项目和大型项目的委托
9.2.1项目和大型项目业务流程委托的介绍
9.2.2投资申请和投资组合计分卡
9.2.3业务状况分析
9.2.4项目申请
9.2.5项目委托
9.3项目组合协调
9.3.1业务流程描述：项目组合协调
9.3.2项目组合数据库
9.3.3项目组合分析和项目组合报告
9.4项目网络
9.4.1项目网络业务流程的描述
9.4.2组建项目网络的方法
9.4.3项目链管理
9.5投资控制
9.5.1业务流程描述：投资控制
9.5.2投资控制方法
9.6项目组合管理的组织和人事管理
第10章 项目导向型组织的组织设计
10.1项目导向型组织的结构组织
10.1.1项目导向型组织的组织战略
10.1.2项目导向型组织的组织图
10.1.3专家组
10.1.4项目组合小组
10.1.5pm办公室
10.2项目导向型组织的过程组织
10.2.1项目导向型组织的专门业务流程
10.2.2项目导向型组织的总体业务流程
10.2.3项目导向型组织的方针、表格和标准
10.2.4标准项目计划
10.3项目导向型组织的基础设施
10.3.1项目导向型组织的it基础设施
10.3.2项目导向型组织的电信基础设施
10.3.3项目导向型组织的空间基础设施
10.4项目导向型组织的文化
10.4.1项目导向型组织的文化
10.4.2项目导向型组织的分文化
10.5项目导向型组织中的不连续性管理
10.5.1组织的连续和不连续发展
10.5.2管理不连续性的项目和大型项目
10.5.3克服不连续性时对项目管理的要求
10.5.4避免危机、促进机会和预防不连续性的项目
10.6项目导向型组织的发展
10.6.1项目导向型组织发展的目标和观察对象
10.6.2建立项目导向型组织
10.6.3项目导向型组织的进一步发展
10.6.4非项目导向型组织中引入项目管理
第11章 项目导向型组织中的人事管理
11.1项目导向型组织中的角色和职业
11.1.1项目导向型组织的角色
11.1.2项目导向型组织中的职业生涯
11.1.3项目经理的能力
11.1.4“项目经理”的工作范畴
11.1.5项目管理认证
11.2项目导向型组织中人事管理的业务流程
11.2.1业务流程：项目经理的招聘一
11.2.2业务流程：项目经理的发展，
11.2.3业务流程：项目经理的自由职位安排
11.3项目导向型组织中人事管理方法
11.3.1判断项目管理能力的方法
11.3.2项目管理的教育和再教育
11.3.3项目经理的培训和指导
11.4项目导向型组织中的奖励方式
11.4.1奖励方式的建立
11.4.2项目工作本身作为奖励
11.4.3项目奖金
11.4.4其他奖励
11.5项目导向型组织中的人事管理组织
第12章 项目导向型社会
12.1项目导向型社会的模型
12.1.1项目导向作为国民经济现象
12.1.2“项目导向型社会”的结构
12.1.3将项目导向型社会模型用于国家、地区、城市和各行业
12.2项目导向型国家的分析和基准化
12.2.1将奥地利作为项目导向型国家进行分析
12.2.2项目导向型国家和地区的基准化
12.3国家项目管理先锋
12.3.1“奥地利大型项目i”——奥地利的项目管理先锋
12.3.2其他国家项目管理先锋
第13章 项目导向的案例研究
13.1案例研究：对小型社区的项目导向型管理
13.1.1对小型社区管理的项目导向愿景
13.1.2案例研究：水处理设备的装置
13.1.3案例研究：kultursprung
13.1.4案例研究：2003奥地利南部州展览的组织
13.2案例研究：项目导向型协会
13.2.1项目导向型协会的愿景
13.2.2案例研究：羽毛球训练组织
13.3案例研究：项目导向型学校
13.3.1学校中项目导向的愿景
13.3.2案例研究：班级中的edv
13.3.3案例研究：爱尔兰旅游组织
13.4案例研究：项目导向型家庭
13.4.1项目导向型家庭的愿景
13.4.2案例研究：新厨房
13.4.3案例研究：luisa的未来
13.4.4案例研究：lorenz的归来
附录
附录a 缩略词
附录b 关键词...