| 本书共五章，主要内容包括新的流程·管理的必要性，给企业经营作出贡献的现场改善理念和实践方法，DELIVERY设计，DELIVERY设计的事例和改善的推进方法。本书对研究丰田管理具有一定的价值，对促进其他企业的管理具有指导意义。 在书中，为了加深读者的理解，除正文外还在其相关段落插入了实例与技巧指导方面的内容。这些内容既可以单独阅读，也可以联系正文内容一起阅读。 |
| 中山清孝 1964年毕业于神户大学工学部机械专业。毕业后进入丰田工业公司（即现在的丰田汽车公司），曾先后在总社工厂、上乡工厂、下山工厂致力于工厂建设、生产体制设计和生产流水线的改善等工作。在此期间受到大野耐一（丰田生产方式创始人）的直接指导和熏陶。1984年调到生产调查部门，对国内以及国外的50多家丰田事业体和零件生产厂家进行指导 ，为发展和普及丰田生产方式做出了巨大贡献。1992年任生产调查部部长（1996年理事）。1997年离开丰田公司，创办企业管理咨询有限公司“Niesc”，并任公司董事长，一直经营至今。 |
| 前言 第一章 新的流程·管理的必要性 ◇追求经营的本质 经营本质的含义 我们需要这样的经营方式，即先设定一个理想状态，再去努力实现它 “为国家和经营进行生产并塑造人”，这是我们毕生的工作 ◇回顾以前的经营、改革 20世纪90年代的经营——百家争鸣 为实现企业理想状态，需要新的经营方式 ◇新的“流程·管理”的核心 丰田方式一直在朝着企业的“理想状态”不断进步 以改革生产现场为中心的新的“流程·管理”必不可少 可以把目标设为“离行业世界第一还有几年” 改善分为短期型和长期型 ◇两种竞争，“看得见的竞争”和“看不见的竞争” 看得见的竞争通过“差异化”占据优势 “追求理想状态”是看不见的竞争的大前提 看不见的竞争通过灵活运用经营资源在企业问拉开差距 要想在看不见的竞争中获胜，必须具备解决问题的能力 ◇解决问题的能力 对照目的，思考问题是否真的“值得解决” 我们需要具备看清问题本质的能力、把握前提条件的能力和分析问题并最终解决问题的能力 “五次为什么”的意义和实践方法 处理完毕并不等于问题得到解决，考虑对策及防止其再度发生至关重要 改善时，我们要从整体着眼，确定是否达到目标 将手段误认为目的的例子 ◇现金流通经营时代的到来 如何合理利用经营资源这一问题迫切需要解决 以“顾客满意”为目标，重视lead time 第二章 给企业经营作出贡献的现场改善理念和实践方法 ◇写在前面 通过改善生产现场为企业经营作出贡献的理念和实践方法 ◇企业生存在的意义 企业存在本身便是对社会作出了贡献 ◇如何确保经济收益以及提高销售额 降低成本高于成本主义 企业全体成员同心协力，生产能卖得出去的产品 ◇对浪费的看法和思考 降低成本即意味着减少“浪费” 浪费的种类（库存、动作、质量等） “容易看出来的浪费”和“可以判断的浪费” 如何判断库存是否存在浪费很困难，而动作的浪费就更难发现了 ◇生产方式决定生产结果 生产方式的好坏决定利润（成本）的多少 安全和质量是先决条件 不长于其他企业的lead time是确保生产量和生产时机的武器 我们要始终致力于成本的降低 ◇（材料、设备、劳动）生产效率的理念和生产第一线的重要性 材料生产效率容易被模仿 设备生产效率也易于被模仿 企业问在劳动生产率上拉出差距 ◇深入思考库存问题 积压库存会掩盖现场的各种问题 积压库存所带来的危害的事例——后续工序积压库存会给前面的工序带来不良影响 库存方式有好有坏 无法避免的库存 库存由三要素决定 减少库存的管理方式 从库存倍数上即可得知生产现场的水平 搬运批量尽量做到少而精 最好将工序设计成流水形式 生产批量也要尽量做到少而精 我们需要建立一个“鼓励减少库存的机制” ◇深入思考劳动生产率问题 劳动生产率由三要素决定 削减经营流水线中一切不必要的因素 少人化管理 高效率的作业动作 将无效的操作转化为附加价值高的操作，从而达到提高劳动生产率的目的 表面上的效率提高和真正意义上的效率提高 ◇总结 从劳动生产率的角度来总结 劳动生产率目标的制定方法 从准时生产的角度来总结 如何看生产现场 第三章 DELIVERY设计 ◇写在前面 将终端客户的满意度当作目标的准时生产方式的必要性 ◇持有库存却无法满足顾客对交货期的要求 企业出于对不确切的需求预测和不能交纳货物的担心，长期积压库存 成品的库存大大增加了成本 无论是在国内还是在国外生产，最本质的问题都是“制造方法是否是业界第一” 在国外生产的最大劣势就是lead time太长 ◇DELIVERY设计……极力避免库存积压。根据订购量进行生产 首先要知道顾客要求的交货期 DELIVERY设计就是先从企业最合适的工序实行订购生产 DELIVERY设计的根本就是满足顾客对交货期的要求 ◇对顾客交货期的思考 由技术因素决定的交货期 由市场情况决定的交货期 即刻要求交货，不容拖延的交货期 ◇追求理想的lead time……LL比 缩短从接到订单、生产到交货的lead time 将LL比为作为最终目标 “赶不上顾客要求的交货期”有两个原因 ◇DELIVERY设计的前提条件 以在顾客要求的lead time的或甚至更少的时间内向顾客交货为目标 只生产顾客的订购量 ◇DELIVERY设计的优势 对顾客有好处，而且它适用于所有的产业 可以提高生产效率 企业可以从容应对突然大幅增加的生产量 能避免由于意料之外的故障（质量、设备等）造成无法交货的局面出现 能加快技术进步的速度 DELIVERY设计是无声的营销活动 ◇DELIVERY设计的深化 第四章 DELIVERY设计的事例 ◇A企业：眼镜片加工业 概要 行业特征 从接到订单到交货这一过程的特征 现状和目标 改善的经过 成果 努力构筑新的商业模式 改善团队的声音 ◇B企业：非民生精密仪器制造业 概要 行业特征 从接到订单到交货这一过程的特征 现状和目标 改善的经过 成果 改善团队的声音 ◇C企业：大型抗震橡胶制品制造业 概要 行业特征 从接到订单到交货这一过程的特征 现状和目标 改善的经过 成果 改善团队的声音 ◇D企业：汽车用品零件制造业 概要 行业特征 从接到订单到交货这一过程的特征 现状和目标 改善的经过 成果 改善团队的声音 ◇E企业：气压设备制造业 概要 从接到订单到交货这一过程的特征 现状和目标 改善的经过 成果 改善团队的声音 ◇F企业：汽车用品零件制造业（试制品制作） 概要 从接到订单到交货这一过程的特征 现状和目标 改善的经过 成果 改善团队的声音 ◇G企业：电线制造业 概要 行业特征 从接到订单到交货这一过程的特征 现状和目标 改善的经过 成果 改善团队的声音 ◇H企业：精密机械零件制造业 概要 行业特征 从接到订单到交货这一过程的特征 现状和目标 改善的经过 成果 改善团队的声音 ◇DELIVERY设计的条件无法满足时的对策 第五章 改善的推进方法 ◇提倡迅速改善的企业文化很重要 不管改善的内容，只要是改善便立刻反对的企业文化 虽然口头答应可不去实施，以致延误时机的企业文化 只执行上层领导（上司）的指示的企业文化 无论是上层领导（上司）的意见还是部下的提议，只要是合理的改善计划便着手实施的企业文化 不限于公司内部，无论是谁，只要他提出的改善意见合理便马上采纳的企业文化 首批去国外工作的员工的重要工作就是培育出“无论是谁，只要提出好的建议，就马上采纳的企业文化” ◇以建立“重视尝试的企业文化”为目标 改善的种子 改善的萌芽 改善的精神 ◇如何以更快的速度实施改善 要有一个基本理念，即将现场改善成什么样子 有一个教育员工辨别浪费的培训机构 拥有将改善方案落到实处的人才 有可以实施改善方案的组织（团队） 现场有接受改善的度量 ◇人才培养——经营者、管理者的职责 人数越少越能培养出精锐 从理想状态出发，指导员工应改善到什么程度 培养“能进一步完善改善方法”的团队 首先培养短距离型改善团队，再将它们培养成长距离型团队 新员工进入公司后的“工作方法的教育”决定了他们能否成为一个合格的员工 在体育界，以积极的心态进行锻炼的选手越来越多 ◇人才培养——对改善团队的期望 希望大家能谨记这一点：反面教材也是好教材 专家和专业傻瓜 “要学习他人，而不是学习自己” “做一个碗能学到一件事情，做一百个碗就会有一百个心得” 如果未达成目标，要谦虚地反省三个因素 无论对哪种方法（手段）都要以优点多缺点少（目标能否达成）的标准进行衡量 团队成员的工作不是艺术品，无论是谁来做都要保持其稳定性、一致性 团队成员要具有找到改善关键地方的能力 具备在计算周期时间（最短作业时间）时发现不必要的操作动作的能力 ◇为推进改善的实施，对管理模式的探索 全心全意为顾客提供好的产品和服务是经营领导者、管理者、员工三者共同的使命 “付诸行动”能改造思想 决不允许三个“一味” 为提高生产效率，必须进行改善 更加重视提高绝对水平 推行准时生产方式，必须拥有充裕的设备和恰到好处的人力和物品 不要多聘用一个不必要的人员，这是企业经营的基本 对如何灵活利用临时工的思考 写在最后 |
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