| 姓名：葛玉辉//陈悦明著 作者简介： 作品：《绩效管理实务》 姓名：葛玉辉 陈悦明 编蓍著 作者简介： 作品：《绩效管理实务》 |
| 第一章 寻找绩效的衡量点 正如开篇中管理学大师彼得?德鲁克所说的那样，在讨论绩效管理之前，必须搞清楚在绩效管理中的“绩效”指的是什么。很多学者，都指出绩效概念是否明确关系到整个绩效管理系统的成败。黛布拉?纳尔逊和詹姆斯?奎克就是其中的两个代表，他们在《组织行为学：基础、现实与挑战》一书中强调，绩效是一个关键的概念，“对绩效必须有一个清晰的定义，而且必须让那些在期待着工作上取得好绩效的员工理解。”所以千万不能轻视界定员工绩效这个问题，事实上，我们现在不是对绩效了解得太多，而是了解得太少。对这个问题的轻视使得我们常常在衡量着一些不应该衡量的员工表现或是一些应该衡量的方面却轻易被遗漏了，尤其是当那些方面不容易衡量的时候。 ? 案例： 新新文具是一家大型文具生产企业，林绩是在该公司工作了30年的老销售员。但几天前，他却收到了公司的解雇书，解雇原因是因为他无法完成公司的销售目标、工作过于散慢、无法拜访关键客户。 林绩23岁大学毕业后就加入了该公司，在任销售员期间，他成功地完成了华南和华中的一系列销售任务，并因此得到不断的提升。前年，林绩被派到新成立的东北区负责文具的销售工作。在东北，很多文具经销商对林绩的评价非常高，都证明他确实比一般的销售员有能力。刚到东北区的那一年，林绩年终就成为东北区8个员工中销售量排名第一的人。文具用品业的竞争是非常激烈的，各种因素的变动包括人员的流动变化都非常大，而林绩每年的成绩都是在这样的背景下获得的，可见并不容易。 去年，东北区新调来一个销售总监叫李效，虽然林绩在去年中期的表现在东北区排名第一，但在有些指标方面李效给了林绩在公司有史以来最低的半年表现评价——“好”。结果使得林绩的工资增长反而还不如该区的其他员工。 李效上任以来，启动了新的业绩考核系统。与公司以前使用的销售配额体系不同，新考核系统通过两种基本不同的方式核定销售员的业绩：一个是数量目标；另一个是销售员的行为评定，主要是以代表销售员有效或无效销售行为的重要事件为基准。 业绩核定的数量部分是通过产品所占的市场销售份额的排名进行的，这些排名在公司的半年文具分类报告中得到体现。而重要事件那一部分，是通过地区销售经理给销售代表打电话，以此来验证他们的行为表现进行的。 中期考核5个月后，李效发现林绩在两种文具的销售上相对竞争对手出现了下滑，尽管其他文具销售量比这两种文具的销售量 更多 |
| 引言 第一篇 基础理论篇 第一章 寻找绩效的衡量点 第一节 工作结果 第二节 行为过程 第三节 胜任力 第四节 基于衡量点理解的绩效概念 第五节 三个衡量点的整合模型 第六节 对绩效的包容 第七节 与员工就绩效的理解达成共识 思考案例：如何看待丁力的绩效 第二章 重新认识绩效管理 第一节 绩效管理的常见误区 第二节 绩效管理的正确理解及基本内容 第三节 绩效管理的影响因素 第四节 绩效管理与人力资源管理其他职能的关系 第五节 中国企业绩效管理十大困局 思考案例：g的绩效管理工作 第二篇 工具方法篇 第三章 绩效指标的设计 第一节 绩效指标的含义 第二节 战略目标的分解——绩效指标的获取方法 第三节 绩效指标的筛选方法 第四节 绩效指标的表述技巧 思考案例：解析戴姆勒—克莱斯勒的绩效管理 第四章 绩效考核方法 第一节 主观工作行为评价法 第二节 客观工作行为评价法 第三节 绩效考核方法的比较 第四节 绩效考核方法选择的影响因素 思考案例：飞宴航空食品公司 第三篇 实际操作篇 第五章 准备阶段 第一节 绩效考核目标 第二节 绩效考核周期 思考案例：做在模式前面 第六章 实施阶段 第一节 绩效计划 第二节 绩效实施与管理 更多 |
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