| 企业的未来系于管理者一身，而管理的真谛则在具体实践之中。无论什么企业，从呱呱坠地到枝繁叶茂再到基业长青，经营者的管理水平如何在其中往往起着决定性作用。在本书中，搜房网的创业经验、联想的跨国整合、尚德的一枝独秀、金蝶的企业文化都为我们讲述了这样一个道理。可以说，他们的成功在很大程度上取决于领导者的管理智慧。本书中各位企业家的管理心得为读者提供了一面不可多得的明镜，在文字的对望中，你或可找到自己的成长之路。 |
| 《中欧大讲坛(经管卷)》 序：见证“竞技场”推平时刻 上篇：管理赢得未来（国内篇） 万建华：应对全球竞争，铸造民族品牌 徐少春：企业文化和创新 柳传志：联想的战略制定与执行 施正荣：以市场意识统领科技创新 傅成玉：海外并购 杨文俊：“势”在人为：蒙牛营销战略谈 孙振耀：企业持续发展的制约因素 莫天全：创业、发展与守业：可持续高速增长 下篇：管理赢得未来（国际篇） 迈克尔·尤西姆：打造你的领导团队 罗伯特·哈格罗夫：杰出的领导、强大的中国——实现领导力与业务突破 莉塔·麦奎斯：引爆市场力——驱动企业持续成长的关键 亨利·明茨伯格：管理的未来 鸿翥吉马：借助客户导向创新，推动业务持续增长 |
| ——全球电子支付产业的发展与银联的品牌创建 银联发展战略及品牌定位 结合我们自身的发展，我们提出了发展战略的问题。前三年，第一年“314工程”实现联网通用，第二年扩大市场提高交易效率，第三年就开始考虑如何走向国际化。这个时候开始逐步研究这个领域、研究这个产业，以及研究我们自身的发展战略，研究国际同行、国际巨头跨国公司的情况，同时也反省自身：我们下一步怎么办，当时银联成立的时候，这个机构本身是行政性的，也是政府领导关心的一个社会工程，而不在于它这个机构本身要怎么去做，它有什么样的机构性质。但是当时我就考虑，第一年联网工程实现以后怎么办。那时候多次开会研究我们是一个什么样的机构，我交报告的时候把它定义为一个行政事业单位。孟国林同志比我清楚，在我之前他是全国银行卡办公室骨干。我来报到的时候，他们告诉我：“你筹建的是一个新的行政事业单位。”我自己想，行政事业单位将来怎么做下去？这个我还真不太熟悉。我原来在招商银行做了8年，领导企业有点经验，也算熟门熟路，但是要经营行政事业单位，回到传统体制里去，我还真有点生疏了。所以我当时跟主管领导开玩笑：“要搞行政事业单位找我可能不合适，随便抽个人可能都比我强。”其实当时我的想法是，如果作为一个行政事业单位，是不是跟当前的企业机制、机构效率的提高不一定合适，我确实也不太适应，将来发展时如果有很多想法的话，行动上会受到很大的束缚。所以我到银联之后重新论证了国际化的方案，也得到各方领导的认可，当时用了“中国”两字，用“中国”两字是一定要国外领导批的。后来就以一个公司的形式成立了。 作为一个公司，第一年联网通用，第二年扩大市场，第三年走向国际，怎么样才能实现我前面说过的纲领一样的目标，可以逻辑性地把所有的工作有序推进？后来我想可不可以像VISA、万事达一样，作为一个品牌提出来？因为刚开始银联没想到要成为一个品牌，只想联网通用而已。后来我想所谓联网通用，包括我们现在建立一个非常高效的、具有国际水平的所有交易的处理系统，这所有的功能像一个生产企业一样，我们就是在做一件生产性的、加工性的事情，只不过它是信息加工。它是一个生产企业，生产企业就回到企业的一般性话题上来了，你是加工、代工、还是要有自己的自主知识产权，有自己的品牌？所以我提出来能不能建立中国自己的品牌？银联的标识在2002年1月份就开始推出了，但是事实上那不是品牌，那是一个受理标识。现在大家领到的卡上面又有VISA标识又有银联标识，其实就是把两个合在一起，银联可以在国内用，VISA可以在全球用。但是实质上银联的标识完全就是VISA为了绕过政策界限而做的。因为现在外资企业不能做人民币业务或者是零售业务，与银联的合作，使它的业务合法化。我现在回头看银联所谓的紧迫性，今天的理解跟那时候的理解完全不同。如果当时没有银联，我们今天肯定不会想品牌的事情，因为这个机构都不存在。现在从行业内部来讲，有一串16位的数字，所有的记录规则、应用标准等等都是靠这串数字，这串数字就是大家的卡在国际上领取的所谓编号。后面整个内部的磁条、基本的资料、信息格式等等都是依照人家的记录标准进行的规范。所以银联和VISA在一起，事实上这张卡就不是银联卡，是VISA卡，因为所谓的知识产权、技术规范都在这张卡上。这样下去的话，一旦国外银行外拿到业务许可，大量发行，以后就没有银联的事了。一旦它可以自己进入中国，它肯定就一脚把你踢掉，这是毫无疑问的，我们不至于傻到这点都看不出来。如果这样下去的话，很可能将来我们就变成一个信息处理的加工厂，可能沦落到一个代工企业的地步。我们要真正自己干，不仅仅是人家给你多少你就得多少，而是我们自己能够拿到标准、品牌的全部价值，这就必须打品牌。但是银联才三岁，路都还没走稳，是不是有点异想天开，不知天高地厚？把品牌喊出来的时候，我自己都觉得发虚，但是不走也不行。所以我们到处去游说，包括到人民银行总行的领导那里去游说，表示我们自己来做，建立自己的一套体系等等。银联当时尝试着走向香港和澳门，走向新加坡、泰国、马来西亚、韩国等等，现在看起来是走出去了。当然这里面有很多难处，包括公司来找我，一些话说得很难听，类似“将来还要不要活”等等。今天看来当时的决定是对的，尽管难度很大，但这是品牌的必然性，如果自己不建立品牌，将来也很难生存，必须这么做下去。 …… |
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