| 培养经理怎样当好教练与导师，可以帮助经理解决员工绩效中的问题，同时提升员工的能力。该书可以帮助经理了解哪些员工可以通过训练与辅导而受益，并且熟知正确的训练和辅导所需采取的步骤。 |
| 序言 1 什么是训练——训练在管理中的地位 训练的好处 哪些人和情况需要训练? 训练的四步程序。 小结 2 准备进行训练——多看，多听，多思考 准备始于观察 提出和检验你的假设 仔细倾听 估计改进的可能性 要求员工也作好准备 小结 3 讨论——意见的交换 讨论你观察中发现的问题 做一个积极的倾听者 听出言辞之外的情感信息 将谈论转向查找原因 小结 4 积极训练与跟进——进入正题 取得对训练目标的共识 制定行动计划 开始训练-- 发出和回收反馈 采取合适的方法 持续跟进 小结 5 成为一名优秀的教练——比基本要求做得更好 保存时间和精力． 营造一个适宜的环境 避免通病 了解团队训练的挑战 实践造就完美 小结 6 高管训练——老板也需要帮助 为什么要训练高管? 练与辅导 高管训练的两种方式 找什么样的高管教练 小结 7 辅导与管理——开发人力资产 辅导与训练 辅导的好处和成本 什么人可以寻求辅导 小结 8 正确配对——有关配对的建议 什么构成好的配对? 老板做导师的优缺点 配对师 确定合适的配对 一家公司的配对试验 小结 9 做称职的导师和好学的弟子——一些忠告 称职导师的特征 如何辅导 弟子：如何充分利用辅导 小结 10女性及少数族裔——辅导的特殊挑战 女员工面临的挑战 美国少数族裔的快速通道 小结 11超越传统辅导——同级和网络 同级辅导 网络式辅导 小结 附录A：绩效评估的8个步骤 附录B：有用的实施工具 注释 术语表 扩展阅读 顾问和作者简介 |
| 管理有序的公司非常注重人力资源的开发。他们把人力资源的开发视为更大的绩效管理系统的一部分。这个系统包括绩效评估、正规培训以及奖励。但是这些正规培训只是充分利用人力资产的最显见的手段。经理与员工(以及高管与经理)之间的一些日常的增强技能、拓展知识、渗透企业所期望的工作价值观的互动，虽然不很显见，但同样重要。本书主要谈论这些互动中的两种：训练与辅导。 训练是一种活动，通过这种活动，经理可以帮助下属改善技能、向下属传授知识，培养下属树立有利于实现组织目标的价值观，扶持那些有助于下属完成更艰巨任务的行为。训练常常是绩效评估的副产品。但在大多数情况下，训练发生在日常工作中，只要敏锐的经理发现可以帮助下属做得更好，就可以进行训练。随着组织结构的扁平化，随着不断学习的必要性被人们所认识，训练的重要作用已经凸显出来。 辅导，与训练一样，是开发人力资源的一种手段。辅导就是对个人通过学习而获得成长的要求提供引导。导师就像一个受信任的向导一样，在别人提出要求的时候给出建议，在可能和合适的条件下提供学习的机会。与训练不同的是，辅导始于个人寻求更多的知识。寻求辅导的个人——受提携的人，或者弟子(protege)——必须对自己的成长和发展负责。 |
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