| 联想教父的创业谋略与商业传奇，中国教父级ceo的管理思想与商道真经，中国最具影响力企业家的战略运筹与人生智慧。 柳传志精彩录： 我现在就像打了激素似的，每当面临重大挑战的时候，我都会格外的精神。 管理中的“管”代表严格的管理制度，管人、管物、管财都是非常严格的：“理”代表一种软的手段，是理顺行为、理顺思想、理顺一个人整个的工作行为。 联想核心竞争力管理三要素，怎么样建班子、定战略、带队伍。 当企业小的时候一定要身先士卒，但是当公司上了一定规模以后，一定要退下来。 以我办联想的体会，最重要的一个启示是，除了需要敏锐的洞察力和战略的判断力外，培养人才，选好接替自己的人，恐怕是企业领导者最重要的任务了。 在人才选择上，应“以德为先”。所谓“以德为先”就是要把企业利益放在首位，应把自己 融入到企业中，要有三心：责任心、上进心和事业心。 我们选择的接班人，他得把命放到企业里。 我这些年一直都在做这样的事，制定一个比较高的目标，分成阶段，每个阶段又分成许多子目标，然后一步一步脚踏实地把这些目标实现。 回想我们那一代企业家的创业经历，更多是缘于商业环境的制约与约束。那时候经营企业既 需要经营智慧，也需要政治智慧，需要懂得忍让。 我自己领悟出的道理有两个：不在改革中成为牺牲品、有理想而不理想化。 联想需要各种各样的人才，但主要是三种人才：能独立做好一摊事的人：能带领一班人做好事情的人；能审时度势，具备一眼看到底的能力，制定战略的人。 小企业发展看老板，大企业进步看文化。 企业家要胸襟开阔，肯否定自己，肯向别人学习。 做到“要谦虚”三个字，实在是不容易的。 企业做什么事，就怕含含糊糊。制度定了却不严格执行，最害人！ 企业制定一个战略难的是两点：一是目标的合理性和可能性；二是制定目标之后不为其他因 素所动，能够坚决地不管不顾地去做。 做企业是在演戏，投资是让人看戏。 大企业家，都是英雄主义者。 什么叫树大招风？几年前你做的事可能得到的是支持和掌声，但现在以同样的方式做同样的 事可能得到的是批评和非议。 |
| 元轶，资深管理顾问。长期致力于研究优秀企业家思想及一流企业的经营理念，近三年跟踪研究联想教父柳传志。 |
| 第一章 “联想就是我的命”——柳传志论复出 “联想就是我的命” 执行是杨元庆的长项 战略：保护核心业务 国际化：绝对不会动摇 第二章 执行是一门艺术——柳传志论管理思想 “复盘理论” “房屋理论” 管理结构变迁 执行是一门艺术 第三章 “建班子、定战略、带队伍”——柳传志论管理三要素 建班子 定战略 带队伍 第四章 没有家族的家族企业——柳传志论团队培养 折腾：检验人才的标准 没有家族的家族企业 因人设事：不成熟商业环境下的选择 核心领导力：发动机文化 第五章 把联想办成百年老店——传志论接班人选拔 杨元庆 郭为 朱立南 赵令欢 陈国栋 第六章 贸工技、多元化、国际化——柳传志论战略脉络 贸工技 多元化 国际化 第七章 “价值观+方法论”——柳传志论企业文化 方法论：一切围绕目标走 入模子：接受联想文化 求实：说到做到 大船文化：为员工提供发展舞台 第八章 走向国际化的联想品牌——柳传志论企业品牌塑造 诚信是品牌基础 换标：传奇+创新 去ibm化 top计划 第九章 制造业是一个毛巾拧水的行业——柳传志论并购 多元化之后的选择 “毛巾拧水”的学问 并购自然有风险 整合过程及效果 第十章 从导演向制片人演变——柳传志论投资 转身为投资家 复制联想智慧 事为先，人为重 坚持价值创造 变身为股份制企业 第十一章 联想系——柳传志论公司架构 非相关多元化 新联想 再造辉煌 风险投资 私募股权投资 进军地产 第十二章 拐大弯：不做改革的牺牲品——柳传志论创业过程 不甘心当时的憋屈 42度下孵小鸡 拐大弯：不做改革的牺牲品 鸵鸟理论 伟大者在于管理自己 附录：柳传志个人档案 参考文献 后记 |
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