| 经营与风险管理的实质，在于经理人是否具备因应风险的能力，经营出现危机之后，通常会发生七种变化。本书正是针对以下几种危机为经理人提供预防手段的：利润降低、人身伤害问题、失去市场、出现赔偿的责任、商誉被破坏、丧失权力、破产等。 |
| 前 言 第一章 企业危机管理 第一节 将危机转化为机会 组成危机的两个字分别表示危险和机会 第二节 危机管理的三大特性 预防性是危机管理最重要的特征 第三节 危机管理的独特地位 危机管理，对于避免企业破产，提高应变能力以及竞争能力都有重大意义 第四节 危机管理的职能 危机管理的两大基本职能可以进一步具体划分为五项职能 第二章 企业遭遇危机的征兆 第一节 销售额连续下降 如果行业萎缩预示企业前途黯淡 第二节 销售额提高但利润未增 坏账、呆滞商品增加则很危险 第三节 中老年员工过多 如果人事费的增长率超过销售额和利润的增长率，就要谨慎从事 第四节 设备投资过多 拆东墙补西墙就危险了 第五节 连续亏损5年以上 没有内部留存，银行中止融资 第六节 自有资金不足 自有资金少的企业容易倒闭 第七节 受到倒闭大客户的牵连 必须学会辨别危险客户 第八节 处于更迭期的企业 如果不创新，老店铺就可能成为死店 第三章 危机监测 第一节 危机监测的两大特点 过去的监测对象很少涉及危机 第二节 进行危机监视 危机监视是持续地对危机现象、危机前兆和危机起因进行严格的监视 第三节 进行信息处理 信息处理直接为危机评价提供条件 第四节 用双因素法评价危机 双因素法是危机评价的基本方法 第五节 危机预报 是否要发出危机预报？企业是否要进入紧急状态？ 第六节 监测企业危机的指标 监测企业危机有十二个重要指标 第四章 企业危机程度测试 第一节 运用结算表发现公司的危机 通过结算表可以了解经理人的性格 第二节 收益表显示的经营状态 可以从销售总利润、营业利润、经常利润等看危险证兆 第三节 资产负债表所显示的危险度 “死产”多的企业危险 第四节 用日本模式检测危险度 通过市场预测和商品在竞争中的地位评估企业危机 第五节 检测商品结构上的危险度 企业应当将畅销商品赚来的钱用于培养“明星”商品和改造“不成气候商品” 第五章 危机预控 第一节 危机预控的方式 危机预控有两种主要方式 第二节 制定战略计划 如果战略决策失误，战略计划与环境和企业自身的变化状况相差很远，那么，企业危机的发生势在难免 第三节 提高企业素质 要提高企业素质，教育培训是一条主要途径 第四节 建立组织 实施措施 建立组织是搞好危机预控的保证 第五节 健全法规 防范危机 建立和健全法规制度是危机预控的前提 第六章 危机管理的态度 第一节 迎难而上 只有不畏惧困难，迎着困难而上，才不会被时代淘汰，才能从困境中重新站立起来 第二节 一干到底 成功是一而再、再而三地不断摆脱困境，从困境中摸爬滚打出来的 第三节 永不服输 正是凭着永不服输的精神，松下才能征服一个又一个危机，而最终发展成为世界首屈一指的“电子巨人” 第四节 百折不挠 任何一个陷入困境的企业，只要有百折不挠的精神， 在困难面前不退缩，就会重新崛起 第七章 危机处理计划 第一节 制定危机处理计划的必要性 在危机管理中，不存在“万无一失” 第二节 危机处理小组 危机爆发时，怎样把人员组织起来，这是危机处理计划首先要规定的内容 第三节 危机处理的通讯系统 危机处理计划必须将通讯手段放在重要地位 第四节 危机处理的通行方案 方案包括预控和处理危机的具体内容、步骤和实施人 第五节 危机处理的物资配备 如果不准备好物资装备，将会严重影响危机处理方案的实施 第六节 危机处理的准备训练 危机处理许多因素中，人是关键因素 第七节 制定危机处理计划的方法 制定危机处理计划有两种基本方法 第八章 危机处理 第一节 危机处理综述 为减少危机的危害，按照危机处理计划和危机决策对危机直接采取处理措施 第二节 危机处理第一步：隔离危机 隔离危机可以从两方面着手 第三节 危机处理四要点 主要危机得到了控制，整个危机也就可以得到缓解，或基本平息 第四节 如何消除危机后果 企业应努力设法尽快消除危机后果，时间拖得越长， 危害越大 第五节 维护企业形象的必要性 在危机处理中，应将维护企业形象放在重要地位 第六节 危机总结 第九章 危机管理常规武器 第一节 更换企业领导人 领导人的更换，不仅能触发一场变革，而且能改变企业的观点和内部环境，为企业重新崛起指出一个新的方向 第二节 提高产品质量 产品质量关系到企业的生死存亡 第三节 减少冗员 企业陷入困境后，往往需要精兵简政 第四节 加强财务控制 失…… |
内容加载中，请稍后...
商品评论（0条）