| 《新领导上任100天》由中国社会科学出版社出版。 作者是美国史宾沙管理顾问公司的总裁，主要致力于物色首席执行官、高级经理人和董事会成员的猎头服务，并为领导层的转换提供顾问咨询服务，还创办了由资深首席执行官构成的顾问咨询委员会，被《华尔街日报》誉为“首席执行官第一号猎头”。《新领导上任100天》以诸多大企业的首席执行官的亲身感受和经历为第一手资料，为首席执行官新上任的100天提供了富有实战意义的行动指南，可操作性极强，既有成功的范例，又有失败的教训，可以说是阐述领导者方略的最佳读本。 |
| 作者：(美国)托马斯？内夫 (美国)詹姆斯？西特林 译者:陈志斌 |
| 导言／1 不只是第一个100天／6 “第一个100天”出自何处？／8 艰难的新环境／10 我们这项研究的依据／11 适用于首席执行官和所有层次的新领导者／12 本书的目标／15 第一章 倒计时准备期――到起点之前你就要做好准备／17 带着“战略过程”走上新职位／17 提前准备的好处／18 正确支配时间／19 做好学习的准备／20 学徒／22 与聪敏的观察家会面／23 起草“百日议程”／25 当你成为候选人的时候／27 关于愿景／27 估测你需要了解的东西／29 建立一个由资深人士构成的顾问委员会／31 为自己的个人生活求得支持／33 尽可能达成平衡／34 为竞赛做体能上的充分准备／36 登上极顶／38 内部人士的优势与劣势／39 内部人士如何像外来者那样思考／42 完善倒计时准备期的工作／43 小结／44 第二章 第一步――统一预期／47 拥抱新世界／48 引导他人对你的期望／49 请允许我做个自我介绍／50 杰夫？伊梅尔特在通用电气公司的自我介绍／52 吉姆？基尔茨在吉列公司的自我介绍／54 你的自我介绍／55 辨析新现实／61 领导者就像总理一样／61 做一个“收割机”，而不是“播种者”／62 走进哈佛校园／64 积极倾听的日程――六个关键问题／66 向安进公司的凯文？夏尔学习／68 学习――即使是在危急关头／69 拥抱“潘多拉的盒子”／71 至关重要的对话／72 为变革创造条件／75 小结／76 第三章 没人可以单打独斗――构建你的管理团队／79 团队的构建过程从你开始／80 评估你的未来团队／81 管理团队够格吗？／85 害群之马？／86 发送强烈的信号／88 你需要一个“你信赖的革命者”／92 在危急状态下组建管理团队／95 前任的影响力／96 葡萄园并不总是像人们吹捧的那么美妙／96 如果你的前任是“摇滚明星”／97 熔铸管理团队／99 在美泰公司，“我们需要了解你”／100 激励3M公司管理团队“旧部”／101 旧金山不是伯班克／103 接替“老大”／104 全新的团队，全新的心态／105 没人能够单打独斗／106 小结／106 第四章 制定你的战略议程／109 路易？郭士纳在IBM迈出的第一步的永恒价值／110 奠定正确的基础／112 迈克尔？埃斯丘和美国联合包裹运送服务公司战略议程的基础／114 短期议程／115 了解自己的地位／116 你比自己想象的拥有更多的时间／118 集中关注几个议题／119 看看雷富礼的简明策略／121 顺畅执行／123 平复泰科国际公司的危机／127 寻求快速赢得威信的机会／128 预想到遭遇“逆流”的情况／130 “打好第一枪”／131 经受时间的考验／132 小结／134 第五章 企业文化本身就是战场――改变企业文化／137 去非营利性组织享受悠闲生活？／138 “已经有前车之鉴了”／141 如何评估企业文化？／142 这里是怎么运转的？／144 解构真相／144 语言是关键的线索／146 隐藏在你内心的人类学家／147 美国外展训练协会的期望／149 在组织内尽心竭力地培训员工／151 变革传承下来的文化的战役／152 实施变革的领导者有时候需要“迂回前进”／155 诱导变革／156 旗开得胜／160 再次激起3M的创新风尚／161 明确界定企业文化需要变革的环节／163 调侃、美国在线以及在纽约经历汽车被拖走／164 时机就是一切／165 调整自己的步调／168 小结／168 第六章 应对更高权威――与老板(或者董事会)建立富有成效的工作关系／171 了解你老板(或者董事会)的动机／173 现在，有些事情已经完全不同了／175 谁参与工作？／177 公开的“摊牌”／179 做出成绩／182 树立自己的威信／184 对现实达成共识／186 迫使自己成为领导者／188 拉董事会“上船”／189 一个有效的途径／189 划清新旧时代的界限／191 何时接替企业的创建者？／193 要记住更高权威对你的希望／195 小结／195 第七章 沟通――贯彻实施战略议程的关键／199 沟通的双向性／201 “保罗在哪儿？”／202 严肃的事情／205 放大沟通的效能／208 员工们关心什么？／209 工程师们可能说另一种语言／210 作为沟通者，你要先了解你自己／212 在危机情况下的沟通／213 与董事会的沟通／218 与媒体的交流／219 发送信号／220 第一印象的数学模型／221 妥善解决首要问题会产生奇效／222 有问必答是错误的策略／222 在什么场合以及如何表达你的期望？／223 花钱的权力／224 把组织结构的重建当成沟通的手段／225 获取直接信息／226 小结／228 第八章 抵御诱惑――新领导者容易陷入的十个圈套／231 1.设定不切实际的预期／234 2.要么草率决策，要么瞻前顾后、裹足不前／237 3.自以为无所不知／239 4.和过去的“光荣”藕断丝连／240 5.炫耀“皇帝的新装”／243 6.窒息异议、排除异己／24J4 7.死于“救世主综合征”／246 8.看错了权力的真正源泉／247 9.打错了仗／249 10.诟病你的前任／250 最后的陷阱：上任后第一个100天的大获成功并不能确保以后的持续成功／253 总结 确保持续成功的下一个步骤――下一个100天／255 附录 史宾沙管理顾问公司为新领导者上任后第一个100天提出的八点计划／259 执行要点概述／261 第一点：在上任前的倒计时准备期做好准备／261 第二点：统一各方预期／262 经证实，有助于“积极倾听”的提问／263 第三点：构建你的管理团队／264 第四点：制定你的战略议程／265 第五点：开始重建企业文化／266 第六点：善用董事会或者老板／268 第七点：沟通／269 第八点：避免落入习见的圈套／270 决定性的理念／271 附录 加里？库辛为履职金考公司而制订的上任后第一个100天计划／273 总体目标／273 目标细节／275 时间安排，所需资源／280 附录 “成为一个合作者”／281 致谢／284 关于作者／287 |
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