| 序一前言第一章 领导比管理更重要导言第一节 当管理者遇到领导／9一、中国企业组织的三阶层／9二、管理者与领导者／12第二节 过度管理，缺乏领导／20一、领导不是管理的一部分／20二、过分重视管理会带来制度危害／21三、协调制度与弹性／29第三节 沟通不如好好商量／32一、管理讲求沟通，领导则讲求好好商量／32二、中国人的沟而不通／37三、沟通与商量的差异／39第四节 创新先求降低风险／44一、以管理求创新容易招致失败／44二、领导者创新强调以不变应万变／50三、创新方式因民族性不同而不同／52本章结语第二章 分层负责比分层授权更好导言第一节 分层授权可以无为而治／65一、组织中的权责利／65二、分层授权的好处／72第二节 分层授权也容易导致权力失控／76一、争权夺利、弄权与滥用职权／76二、分层授权的弊端／79第三节 最好用分层负责代替分层授权／84一、什么是分层负责／84二、分层负责表的制定／84三、分层负责表的作用／87第四节 部属接受授权的艺术／91一、让领导放心授权／91二、学会做功臣／94第五节 主管授权后应不定期抽查／98一、为什么要进行不定期抽查／98二、主管不定期抽查的步骤／101第六节 上下有默契的授权／105一、授权要慎始善终／105二、允许上下有默契的不成文授权／106三、公的分层授权与私的默契授权可兼顾运用／110四、默契授权应有弹性，能放也能收／111第七节 获得授权是最高荣誉／114一、部属获得上级不成文的授权要十分珍惜／114二、好自为之才能长久获得授权／116本章结语第三章 组织人员发展优于人力资源管理导言第一节 人力不应视为资源／128一、人力不是资源／128二、人是运用各种资源的组织主体／131三、视人犹物，违反人性／132四、人不能被纳入管理之中／132第二节 从管人到理人、安人／136一、管人带来的三大问题／136二、学会理人／139三、学会安人／141第三节 人力资源管理改为组织人员发展的优势／145一、人员潜力不愿发挥出来是组织的最大损失／145二、“三不”大于“不能”／146三、消除“三不”是组织人员发展的重点／148第四节 沟通、领导、激励并重／154一、管理的软件具有民族性／154二、重视沟通技巧／156三、领导要合乎人性／158四、合理的不公平是有效的激励方式／159第五节 人员发展三大主轴／162一、人员发展的八大项目／162二、八大项目要兼顾并重／163三、建立“和而不同”的和谐共识／166四、塑造良好的企业文化／167第六节 做好阶段性的调整／170一、重视阶段性调整／170二、做好调整前后的心理安抚／172三、人人都发展，企业才能生生不息／174本章结语跋／179 |
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