| 神秘的企业大都倒下了，为什么华为还站着？ 全面剖析华为从2.4万元起家到55亿美元营收的快速成长之谜！ 从任正非的视角去思考华为过去8年的得与失，告诉你学习华为到底应该学什么。 华为在创业初期十分艰难的情况下，采用激励制度创新等方法吸取了大量人才，进行大规模的研究和开发投入。经过20年的奋斗，终于摆脱了单纯领先低劳动成本竞争的被动处境，自立于世界电信业强手之林。华为等一大批企业坚持自主创新方面为我国企业树立了值得学习的榜样。 ——国务院发展研究中心研究员 吴敬琏 在中国IT界，华为和联想是两家完全不同的企业。华为崇尚技术立足，就像一直在抓喜马拉雅山的北坡，陡峭险峻；联想则是从平缓的南坡向上，缓和迂回，走的是“贸工技”的道路，最后也能爬上山顶。两家登顶的路径不同，但异曲同工。 联想控股有限公司总裁 柳传志 当华为还是一家名不见经传的公司，处在创业初期时，任总对新生事物的敏感和态度快慢为出其不同于常人的判断和行为。 ——万科企业股份有限公司董事长 王石 |
| 吴建国，澳大利亚悉尼大学MBA，日本东北大学客座教授，美的学院特聘教授。现任深圳市基业长青管理顾问公司首席顾问。1996年加入华为，历任产品战略规划办总经理助理、人力资源部副总裁、策略合作部总监等。期间负责或参与华为人力资源管理变革项目、私募与上市筹备项目等。
冀勇庆，清华大学经济管理学院MBA，《IT经理世界》杂志社资深记者。 |
| 第一部分 从中国到世界 将来电信设备市场将会三分天下，西门子、阿尔卡特和华为。 ——1994年的任正非 第一章：新血统 世界电信市场的巨人们，已经嗅到了一支新血统正在崛起的气味。 因为正在崛起的华为，走过的每一步 “鲜血淋漓”。 任正非的“新朋友” 欧洲市场见证华为的崛起 原始但有效的价格武器 虎口夺食——让任正非破例痛饮 倒下四拨人才能起来一块市场 在陌生的天空下 找向导、搞合作、进圈子 做海外市场就是革自己的命 没有回头路 为了进化必须否定自己 第二章：起源 所有的企业都可以为自己设定世界级企业的未来。 但不是所有的企业都可以看到自己与目标之间到底有多远。 而只有更少的企业可以在看到这样的距离之后，依旧坚定地迈出第一步。 《华为基本法》 永不进入信息服务业 《华为基本法》的起源 《华为基本法》的历史使命 控制的最高境界就是“无为而治” 传承华为DNA 望山跑死马 “走出去感到自己很寒碜” 差距对任正非的震撼 第三章：向西漂移 华为走向世界级企业的第一步就是引入先进的管理制度体系。 但这种“管理的西化”，为华为带来的收获和痛苦几乎是成正比的。 而对这种痛苦的咬牙坚持，也是我们今天在这里讲述华为而不是其他企业的根本原因。 10亿元的学费交给谁 锁定美国模式，锁定IBM 世界级的老师和世界级的学费 从人民战争到精确打击 “狼群”战术的软肋 打通成本经脉 为什么要先身体后大脑 削足适履 “我最恨聪明人” 在咒骂声中被固化 把文化融入制度 静水潜流 职业化 第二部分：一个人的奋进 三代人之内，华为不说要进世界500强。这三代，不是说华为的三代领导人，而是华为垮了再起来，再垮、再起来的三代。 ——任正非 第四章：任正非 任正非是一个什么样的人，他的思想、他的影响力又从何而来？ 华为就是任正非，任正非就是华为。理解他，我们才能真正理解华为走向世界级企业的历程。 知识的信徒 出身贫寒 用知识改变命运 军队的烙印 军方背景与军人信仰 任正非影响力的由来 否定之否定 死去活来 自我批判 任正非的背影 背影源于“政治定位” 勇气与恐惧 第五章：华为的冬天 人们都知道“华为的冬天”是任正非最先提出来的，但人们不知道这个“冬天”的到来，某种程度上也与任正非有着直接的关系。 任正非高喊：“狼真的来了” “我们太平的时间太长了！” 任正非最不愿意的一次预言成真 人为的冬天 自己不要的小灵通却养肥了对手 在CDMA上像跨国公司一样“单纯” 激情渐退和军心涣散 百万富翁们成了沉淀层 内部创业变成了孵化敌人 第六章：双臂尽断 华为的一系列人事悲剧是制度体系而非人性发挥着关键的作用。如果不能从制度上改变中国企业的土壤环境，再好的人性和善良的出发点，也会在这片土壤中变了味道。 兄弟 一人之下万人之上 “江湖豪气”引发的问题 父子 “少年天才”的接班人 “郑李之争”并不是任正非的初衷 说不清对错的“悲剧” 控制力 华为不能变成任何人的牺牲品 沉重的代价 第七章：点燃一缕微光 企业的危机首先是人心的危机。 如同克劳塞维茨在《战争论》中的一句经典的名言：战争打到一塌糊涂的时候，高级将领的作用是什么？就是要在茫茫的黑暗中，用自己发出的微光，带领着你的队伍前进。 在“冬天”到来的时候，任正非首先想到的正是这一点。 精神推动力 创业难，守成难，知难不难 任正非力挽华为士气 过冬的棉袄 20倍市盈率出售安圣电气 一石三鸟 解决为谁而战 上千个百万富翁是如何造就的 “刘平事件” “背水一战”的MBO 第八章：走出冬天 华为的冬天，就是任正非的冬天。 但他却把一个看起来几乎万劫不复的危险局面彻底扭转了过来，并且顺带解决了很多在“春天”需要更长时间和更大代价才可以解决的问题。 效率！效率！ 人均生产率与思科差5倍！ IT推动力 第二条腿 不能吊死在运营商这一棵树上！ 华三的战略意义 海外的翅膀 海外战场的全面铺开 5倍奖金悬赏海外兵团 春天的回归 冬天去北极的收获 冬天后的华为与任正非 第三部分：世界级的最后几节台阶 “我们有许多员工盲目地在自豪，看到我们在局部产品上偶然领先西方公司，就认为我们公司已经是世界级水平了。他们不知道世界著名公司的内涵，也不知道别人不愿公布的潜在成就。华为在这方面很年轻、幼稚，很不成熟。” ——任正非 第九章：华为的技术 华为在应用和产品层面建立技术优势虽然是一种相对优势。但是它确保了企业的可持续发展，也为进一步向更加复杂的技术创新升级打下了基础。 思科之“劫” 思科的“外科手术式”攻击 自我封闭遭到报应 华为老辣的组合拳 到底谁赢了？ 华为的技术 任正非的“压强原理” 华为技术的相对优势 不能什么都自己做 把研究机构开到海外 技术交换的“筹码” 知识产权之痛 10年前就成了受害者 华为不能承受的责任 第十章：围棋与象棋 在中国企业通向国际一流企业的道路上，合作中的竞争与竞争中的合作必定会成为一条贯穿始终的主旋律。 在这个旋律中，企业对自身实力的把握比空谈“竞合”更有价值。而用围棋的模糊智慧去博弈要比用国际象棋的传统套路去厮杀更适合弱势的一方。 和平崛起 巨人们的敌意越来越浓 没有敌人 都是友商 华为的“合作剑法” 为什么拥抱NEC 用做死小灵通来迎接3G 从嫁自己到嫁儿女 与IBM不成功的战略投资谈判 转向先分拆再上市 合资的艺术 华为、3COM、西门子和北电四重奏 弱强的合作逻辑 第十一章：人与制度的双螺旋 华为国际化的起点在于制度，但是终点却在于人。而国际化的人与国际化的制度这两条线索，是一种双螺旋的形态。他们彼此缠绕，螺旋上升。 人 “一两个人不行，我们需要一个群体” 杂交有风险但已经不可避免 接班人 不再依赖某一个人 国际化背景的CEO即将出现 他们将来自何方 第十二章：华为的四道难题 进入国际市场就如同进入了不同的介质，而让中国企业变成国际化的企业，就如同让他们从水里走上了陆地。新的呼吸器官、新的骨骼架构必须形成，这种脱胎换骨是极其痛苦的过程、甚至大多数的企业都将会被淘汰。 这种演进在生物界用了数亿年的时间，但是对于中国企业来说，却必须只争朝夕。 100亿美元的门槛 从成本优势到成本缺陷 商业模式决定最终规模 战略决策机制 个人智慧的极限 战略决策需要一个班子 向价值链上游迁移 从硬到软 商业模式转变首先是人的转变 登顶的现实路径 为什么现在不并购 上市是必然的选择 通向世界级的助推器 后记：华为之于中国 |
内容加载中，请稍后...
商品评论（0条）