转型的外包现在已经流行开来了。因此，很多外包业务的卖主吹嘘他们
出售的是转型业务。但多数情况下，情况并非如此。而这种大肆的宣传只会
使管理者们对于什么是外包以及它究竟如何运作等感到迷惑。如果将引起转
型的外包业务输入互联网搜索引擎，你将发现康柏、Cognizant、斯伦贝谢
、IBM全球服务部、Alltel、Collaboratech、安永咨询公司以及其它公司都
在宣称他们能够采用新技术通过外包的方式而将客户的业务转型。实际情况
并非如此。转型的外包通常要求实施新技术，但是关键的因素并不是新技术
．而是有意识地采用外包使整个企业发生显著变化。
一些例子可以帮助我们形象地解释该定义。国民储蓄和投资公司并不是
转型外包成功的惟一的例子，但是一个很好的起点。国民储蓄和投资公司的
管理团队有意识地采用外包以实现机构所需要的变革。这种做法当然需要迅
速的改革：首席执行官的愿望是在3年内把该机构从本行业的几乎倒数第一
名一跃发展成为一家领袖公司。由此产生的影响在企业的账本底线上得到清
楚体现。
一家我们称为阿彻金融集团的跨国金融服务公司为私营企业描绘了一张
相似的图景。1997年，该公司面临着非信托化，并且受到公有制的监督。董
事会已经确定该公司正由市场主导地位滑落至中间地位，而敏捷的后来者们
形成了包围趋势，企图占据该公司利润回报丰厚的用户基础。为了扭转局面
，他们调来一位新的首席执行官，要求他在3年之内扭转局面。在对该公司
和其资源进行全面调查之后，该首席执行官设计了公司的总体发展蓝图。同
时，他发现该公司缺乏实现转型所需要的相应的文化、信息技术方面的能力
以及管理水平。
他决定把信息技术定位为转型的发动机。尽管事实上我们大多数人都认
为信息技术在金融服务公司起着十分关键的作用和享有绝对的优先权，但首
席执行官的推动作用标志着信息技术的地位在该公司发生了巨大的改变。改
革之初，该公司的信息技术基础设施比较薄弱，与企业领导的关系被动，费
用高昂。
阿彻公司将它整个信息技术的运作外包给了一家全球管理咨询和技术服
务公司。该首席执行官正确地认识到如果他强行对公司的系统进行改革。将
影响他的高级领导班子成员自满的心态和权力的混乱。他利用这个契机．重
新考虑他的营销策略、价值取向、产品线以及奖励和补偿措施。简而言之。
通过外包，他使公司发生了翻天覆地的变化。
与他的外包业务的合伙人联手，阿彻公司创建了一个独立的信息技术运
营中心作为共享服务中心。他们从基础做起：避免网络处理和流线型工作流
程的重复应用。然后，首席执行官和供应商抛弃了用于削减不健全的机构架
构的技术型变化程序，并且将公司的重点从地区保护转移到提高业绩上。同
时，他们也实行了一种工作业绩鉴定表，用于衡量对实现战略目标所做的贡
献。
结果怎样呢？3年后，该机构的营业毛利从1.5.亿美元增加到3.7亿美元
．市场份额从19.1％增长到28.1％，管理下的资产增加了64％，并且股票的
价格涨了一倍。如以上两个例子所示，外包为实现公司的彻底改变提供了一
种可行的方法。
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